Текучесть персонала

Введение

В настоящее  время одной из серьезных проблем, стоящих перед российскими компаниями, является значительный уровень текучести  персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового  состава, обусловленный увольнением  одних сотрудников и приходом им на смену других.

Нельзя  сбрасывать со счетов то, что в России до сих пор не завершены рыночные преобразования. Несмотря на очевидный  прогресс в перестройке экономики, произошедший в последние годы, рыночные реформы еще далеки от своего завершения. Особую роль играет отраслевая принадлежность предприятия, процессы, происходящие в  самой отрасли, ситуация на рынке  труда специалистов данного направления.

Данная  тема становится крайне актуальной в  условиях дефицита профессионалов на рынке труда. Как показывает практика, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и  кадровой нестабильности предприятия  несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как  и профессионализм.

Таким образом, целью данной работы было изучение вопроса текучести кадров в России и выявление тенденции его  развития.

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью

кадров

 

 

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров

 

рекомендуется использовать следующие методы [9]:

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр = В* Т *Чт, где

Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо*Ди*Ки,  где

По  -потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение;

Ди - доля излишнего оборота, текучести;

Ки - коэффициент изменения численности  работников в отчетном периоде.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

Срв * Ксп * Чу, где

Срв - средняя выработка;

Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу - число дней перед увольнением, когда  наблюдается падение производительности труда.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Срва * Км * Чм, где

Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Чм - число дней в соответствующем месяце.

Затраты по проведению набора персонала в  результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:  
(Зн * Дт ) Кизм, где

Зн - затраты на набор;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Дт. - доля текучести.

5. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

(Пбн * Об * Д/бр) Кизм, где

  Пбн- потери от брака у новичков;

Об - общие потери от брака;

Дбр. - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

 

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна  сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.

Иногда  текучесть кадров – не всегда так  плохо, как кажется на первый взгляд.

Для некоторых сфер деятельности непостоянство  сотрудников – вовсе не результат  ошибок руководства. Например, среди  торгового персонала кадровая текучесть  практически неизбежна. А безусловным "лидером" в этой области является ресторанный бизнес.

Конечно, ни одна компания не обрадуется, если начнут уходить топ-менеджеры и шеф-повара. Но, что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы – то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется.

Поэтому, главное для руководителя – правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять "текучестью", минимизировать ее.

Методы  управления и минимизации текучести  персонала [9]:

1. выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;
2. ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;
3. разработайте программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);
4. разработайте систему отбора и адаптации персонала;
5. сделайте систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;
6. четко определите имидж вашей компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;
7. создавайте временные группы сотрудников для работы над проектами;
8. используйте некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;
9. проведите систему оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв;
10. следите за карьерой ваших ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;
11. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если ваших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания вашей компании или симптом негативных перемен отрасли;
12. примите на работу менеджера по персоналу либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

При анализе текучести кадров важно  оценить, какие по "качеству" сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения  качества персонала со стратегическими  целями компании. Это дает понять –  является ли существующий уровень текучести  положительным или отрицательным  явлением:

• Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;
• Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

Несмотря  на ту позитивную роль, которую трудовая мобильность играет в экономике, описываемое явление имеет и  обратную сторону: смена места работы означает прекращение прежних трудовых отношений, т.е. снижение стабильности занятости. В период экономических  реформ уход работников с предприятий  зачастую приводил к относительно безболезненному  решению проблемы избыточной занятости.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Текучесть персонала  – естественный процесс движения кадров в любой организации, который  имеет позитивные и негативные последствия.

Позитивные последствия текучести	Негативные последствия текучести
• возможность квалификационно-профессионального  продвижения работников,  • возможность реализации планов карьеры сотрудников,  • возможность «проникновения» нововведений,  • возможность регулирования социально-демографической структуры персонала.	• трудность работы «в одной команде»,  • ухудшение психологического климата в коллективе,  • ухудшение имиджа организации на рынке труда,  • затраты на найм, адаптацию, обучение нового сотрудника,  • снижение производительности и качества труда увольняемого сотрудника перед увольнением и вновь принятого сотрудника в период адаптации.

Основная  цель управления текучестью персонала  заключается в оптимизации ее уровня. Социально-нормативная текучесть  персонала составляет 5-6%.

В конечном итоге, текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная  прибыль из-за медленного вхождения  в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты  отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что  препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный  сигнал руководству о необходимости  разобраться в процессах происходящих в компании.

При анализе  текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения  качества персонала со стратегическими  целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести  положительным или отрицательным  явлением:

• Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;
• Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

Кадровая  текучесть - естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что вам придется постоянно подбирать  новый персонал и предпринять  необходимые меры, чтобы дела не стопорились из-за отсутствия рабочих  рук. Тогда действуйте так:

1. Прежде  всего, наймите грамотного специалиста  по подбору персонала: одного, несколько (это зависит от размеров  текучести).

2. Оцените,  на каких позициях в вашей  компании наиболее вероятна частая  смена персонала, и, соответственно, какого возраста, пола, с каким  образованием вам понадобятся  кандидаты. 

После того, как будет определена ваша "целевая аудитория" среди соискателей, можно выбирать наиболее оптимальные  варианты подбора персонала, а именно:

• Кадровые агентства, - их актуальная база данных, методы оценки, наработанные контакты позволят вам с максимальной быстротой подбирать персонал.
• Участвуйте в так называемых «ярмарках вакансий».
• Используйте СМИ и Интернет (особенно собственный сайт компании) для поиска персонала.

 

Список литературы

1. http://vuzlib.net/beta3/html/1/5443/5468/Планирование трудовой карьеры
2. http://www.alleng.ru/d/psy/Г.X.Боронова, Н.В.Прусова. Психология труда. Конспект лекций. Издательство: Эксмо, 2008 г., 160 стр.
3. https://www.hse.ru/data/2010/03/30/1217479131/Nesterova.doc Внутрифирменная трудовая мобильность и существование внутреннего рынка труда
4. http://www.hr-portal.ru/pages/ Положение о ротации *(1) персонала холдинговой компании
5. http://www.cfin.ru/management/Управление персоналом. Под ред. Т.Ю.Базарова

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольные тестовые задания:

1. Направлениями адаптации  являются ( Выберите верные ответы):

а) Пассивная

б) Первичная      +

в) Активная

г) Реактивная

д) Вторичная     +

2.Определите последовательность  процесса отбора персонала

(1)  а) Отбор кандидатов на основании резюме

(2) б) Предварительное собеседование

 (4) в) Проверка рекомендаций и наведение справок

 (5) г) Медицинское обследование

(3)  д) Тестирование

(6) е) Окончательный выбор кандидата на должность