Подбор персонала за счет внешних и внутренних источников

Факультет     Управление персоналом

 

Реферат

 

по дисциплине

Маркетинг персонала

 

                                                                                    (название дисциплины)

 

Тема                    Подбор персонала за счет внешних и внутренних источников

(тема работы)

 

 

Выполнил студент	3 курс, группа  Усс 29.1/Б1-11 Зализко Евгений Юрьевич
	(курс, группа, фамилия, имя, отчество)

 

 

Преподаватель	доц. Дохолян С.Б.
	(ученая степень, звание, фамилия  и инициалы)

                                 

        

Работа защищена с оценкой _______________________________________________

                                                                                                                     (оценка, подпись преподавателя)

 

 

 

 

 

 

Комплектование персонала за счет внешних и внутренних источников.

 
Можно не говорить общих слов о том, насколько важно для любой организации найти таких работников, которые лучше всего соответствуют как требованиям той работы, которую они будут выполнять, так и требованиям руководства. Найти наиболее подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемых организацией условиях ее оплаты – вот цель процесса поиска и отбора персонала. Однако на пути достижения этой идеальной цели у отечественных работодателей возникает целый ряд препятствий. В ряде случаев это препятствия, которые предприятия создают себе сами. К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие: 
 
1)     нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала; 
 
2)     во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников; 
 
3)     не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала; 
 
4)     недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров; 
 
5)     отделы  кадров  многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в кадрах; 
 
6)     не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров; 
 
7)     при отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места. 
 
Таким образом, поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по поиску и отбору персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сложившаяся сегодня практика организации поиска и отбора новых работников

 
Если говорить об источниках поиска кадров на имеющиеся в организации вакансии, то здесь существует две возможности: искать нужных людей вне организации (внешний рекрутинг) или внутри самой организации (внутренний рекрутинг). 
 
Большинство российских организаций преимущественно обращается к внешним источникам. При этом организациям приходится решать две задачи: привлечение достаточного числа квалифицированных кандидатов и отбор лучших из них. 
 
Для многих предприятий важнейшим средством привлечения новых работников являются объявления в прессе. Однако далеко не все обращающиеся в организацию в ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым формальным требованиям. Последующий отбор позволяет из этого числа выделить те 20-30% работников, которые по всем основным параметрам устраивают нанимателя. 
 
Другой возможностью привлечения и поиска кадров является Интернет. Интернет дает организациям возможность подобрать требующийся персонал с минимальными затратами. Сегодня существует множество специализированных сайтов, полностью посвященных различным аспектам процесса рекрутинга (списки вакансий, возможности размещения собственных мини-резюме, новости и др.).

 

 

 

Внутренние источники привлечения кандидатов

 
Внутренние источники – это люди, работающие в самой организации. В ряде зарубежных стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом, во всех крупных фирмах существуют так называемыематрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно, через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. п.). 

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. 
 
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. 

• Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях: 
   
  ·         при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров); 
   
  ·         при перераспределении персонала; 
   
  ·         при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней. 
   
  Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы). 
   
   
  Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей: 
   
  ·         повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; 
   
  ·         повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты; 
   
  ·         смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). 
  
• Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации. 
   
  Роль внутреннего рекрутинга, сегодня многими предприятиями сильно недооценивается. Внутренний рекрутинг – это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. Внутренний рекрутинг в сравнении с внешним имеет как свои плюсы, так и свои минусы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Преимущества:

Недостатки:

1.  Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве).    2.Низкие затраты на  привлечение кадров.       Претендент на должность знает данную организацию.    3.     Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент).    4.     Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.    5.     Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации.    6.     «Прозрачность» кадровой политики.    7.     Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.    8.     Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.    9.    Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.    10.     Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента).    11.     Решается проблема занятости собственных кадров.  12.    Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.    13.     Улучшает моральный дух у работников, получивших повышение.    14.     Поднимает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе.    15.     Дает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов.    16.     Требует меньших затрат, чем внешние источники

1.     Ограничение возможности для выбора кадров.    2.     Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.    3.     Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.    4.     Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.    5.     Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя.    6.     Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.    7.     Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.    8.     Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением.    9.     Может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом.

 

 

 

Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

1.     Более широкие возможности выбора.    2.     Появление новых импульсов для развития организации.    3.     Новый человек, как правило, легко добивается признания.    4.     Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.    5.     Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.    6.     Вносит «свежую кровь» и новые идеи в компанию.    7.     Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании.    8.     Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников.    9.     Выступает как форма рекламы для компании.

1.     Более высокие затраты на привлечение кадров.    2.     Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.    3.     Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих.    4.     Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.    5.     Плохое знание организации.    6.     Длительный период адаптации.    7.     Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.    8.     Нового работника плохо знают в организации.    9.     У новых работников могут возникать трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, и к стилю управления.    10.     Вхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для «своих».    11.     Период вхождения в новую должность чреват снижением производительности.

 

 
 
 

 

 

 

Какие проблемы стоят перед организациями в сфере внутреннего рекрутинга? 
 
1.     Отсутствие разработанной системы оценки рабочих показателей, рабочих достижений, позволяющей формировать достойный кадровый резерв. 
 
2.     Недостаточное информирование работников организации об имеющихся вакансиях. 
 
3.     Отсутствие документов, регламентирующих внутренний рекрутинг, и соответствующих процедур. 
 
Идеальным случаем следует считать ситуацию, когда ответ на вопрос, каким образом сочетать внешний и внутренний рекрутинг при заполнении вакансий дает разработанная, одобренная руководством и письменно зафиксированная политика компании в сфере управления персоналом.

 

 

Обучение персонала 
Работа в условиях рынка предъявляет все более высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Вследствие этого, для большинства российских организаций в настоящее время особое значение приобретает обучение персонала, что так же является неотъемлемым условием внутреннего рекрутинга. 
 
Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и организационного развития обусловлено следующими факторами. 
 
1.      
Обучение персонала является внутренним источником кадров на имеющиеся в организации вакансии. Организация может своими средствами подготовить работника на свободное рабочее место. В этом случае работник уже находится в курсе дел организации, знает ее коллектив и без длительной адаптации может приступить к эффективному выполнению новых обязанностей. 
 
2.      
Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. Успех на пути реализации важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о содержании стратегических целей и насколько он подготовлен к работе по их достижению. 

3.      
Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации. Рано или поздно руководству любой организации неизбежно придется столкнуться с тем, что если не вкладывать деньги в повышение уровня знаний и навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом будет все меньше. Некоторые организации предпочитают нанимать квалифицированных работников со стороны, считая, что таким образом они экономят время и финансовые средства на обучении собственного персонала. Но при этом часто недооценивается тот широкий круг задач, которые могут быть решены в ходе обучения сотрудников. Кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы в новых условиях, учеба призвана передавать важную информацию об организации, способствовать укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации. Таким образом, обучение является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность формирования такой орг-культуры, которая будет способствовать успешному достижению организационных целей.

4.

Проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала. Та работа, которую ведут многие организации для повышения своей конкурентоспособности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов руководства. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников – от высшего руководства до рядового персонала – а это требует дополнительных знаний, развития необходимых навыков и пересмотра старых подходов к работе. В этих условиях обучение всех основных категорий работников становится совершенно необходимым. 
 
5.      
Обучение персонала требует поддержки и заинтересованного участия первых лиц организации. Исключительно опасным для здоровья организации является отношение к обучению персонала как такому направлению работы, которое находится вне сферы ответственности высшего руководства компании. Поддержка и сотрудничество со стороны высшего руководства за счет понимания того, что обучение может дать для организации, – это одна из приоритетных задач при организации обучения. Чем яснее руководство организации будет видеть цели обучения персонала, чем лучше будет понимать возможные выгоды, связанные с их достижением, тем выше будет его заинтересованность в активном решении всего комплекса вопросов в сфере обучения.