Групповая динамика

 По ролям, связанным  с межличностными отношениями,  членов коллектива обычно делят  на ведущих и ведомых. Первую  группу образуют лица предпочитаемые («звезды», авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для  окружающих). Во вторую входят  все остальные, включая непредпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные и проч.), с которыми сотрудничают только  вынужденно и делают их ответственными  за все.

 С точки зрения отношения  к группе и ее нормам, выделяются  конформисты (сознательные и нецелесообразные, т.е. соглашающиеся для виду); нонконформисты (согласные с позицией группы, но выступающие против по внешним  причинам); негативисты (не признающие  мнения группы, в том числе  и с ущербом для себя, часто  из-за духа противоречия).

Члены коллектива могут быть активными или пассивными, инертными, с низкими установками, нуждающимися в подчинении.

Степень признания, которой  группа наделяет своих членов, получила название престиж. В соответствии с  уровнями на этой шкале люди разделяются  на ряд социальных позиций (на первом месте находится лидер), каждой из которых присущи свои нормы поведения  и ожидания. Престижная позиция динамична  и не закрепляется за человеком навсегда, поэтому он может перемещаться по шкале престижа. Престиж может  быть личным, основанным на индивидуальных чертах; функциональным, связанным  с полномочиями в организационной  иерархии; позиционным—на основе синтетической оценки.

 Повседневная жизнь  в коллективе подчинена ряду  законов, среди которых особо  можно выделить два: закон сохранения  личного положения, достоинства,  социального статуса и закон  компенсации недостатка одних  способностей другими, а также  опытом и навыками работы.

 В соответствии с  первым каждый член коллектива  будет прикладывать максимум  усилий, чтобы сохранить свое  «место под солнцем», и действия  эти бывают по своему содержанию  весьма неоднозначными. С одной  стороны, они могут выражаться  в улучшении результативности  и повышении качества работы, всемерном совершенствовании себя, т.е. иметь позитивную направленность. С другой стороны, они могут  сводиться к различного рода  интригам, использованию бюрократических приемов, защите от всего, что несет возможность любых изменений.

 Действия, подчиненные  второму закону, также неоднозначны, ибо компенсировать недостаток  одних качеств можно не только  активной работой в иных областях, но и лестно, угодничеством перед  руководством, «подсиживанием» соперников  и т.п.

 Наряду с официальными  коллективами, создаваемыми для  решения «производственных» задач,  в организациях существуют коллективы  неофициальные, являющиеся неформальными  но характеру внутренних отношений,  связанные с достижением их  членами каких-то личных целей.  Они функционируют параллельно  с официальными, оказывая на них  значительное влияние, которое  менеджеру необходимо учитывать в своей работе.

 Поскольку большинство  людей одновременно являются  членами двух коллективов, они  находятся под воздействием, с  одной стороны, официальных целей  организации, а с другой—целей  неформального коллектива, к которому  они принадлежат. Цели эти цели  совпадают или не противоречат  друг другу, будет охотно поддерживаться  официальная линия, но в случае  их несовпадения предпочтение, как  правило, будет отдаваться целям  неформального коллектива, несмотря  на возможную серьезную конфронтацию  с руководством.

 Это облегчается тем,  что неформальный коллектив всегда  становится на защиту своих  членов, поэтому большинство из  них ценит хорошие отношения  с товарищами выше благодарности  руководителя и боится потерять  их расположение в большей  степени, чем получить выговор  от начальства.

В то же время любую группу подстерегают две серьезные опасности, одна из которых—возникновение «раскольнических»  группировок, основывающихся на общности целей, потребностей, интересов, преследующих узкокорыстные цели и стремящихся  захватить власть. Это проявляется  в так называемой групповщине, характеризующейся  тем, что группы обособляются, не обращают внимания на нужды и потребности  других, некритически относятся к  себе и своей роли в организации, считают себя непогрешимыми, неуязвимыми, непобедимыми. Для такого коллектива характерны единомыслие и конформизм его членов. Другой опасностью является ее бюрократизация, в основе которой  лежит его стремление к спокойной  жизни.

Заключение

 Подведем итоги. Использование  фирмой в своей деятельности  групповой структуризации в целом  дает положительный эффект. Необходимо  добиться такого состояния системы,  при котором группа двигалась  бы в направлении, определенном  целями фирмы. При осуществлении  оперативного руководства в группе  всегда необходимо учитывать  состав команды и персональные  возможности каждого. Прогноз  ситуации и предупреждение возможных  конфликтов, а также создание  адекватной системы мотивации  и делегирования, использование  неформальных каналов связи и  поступающей по ним информации—все  это первостепенные задачи менеджера,  желающего, чтобы подконтрольная  ему группа с максимальной  отдачей. Жизнь группы—процесс  динамичный, и отслеживание изменений  и метаморфоз также позволит  увеличить продуктивность работы  или минимизировать степень конфликтности.  Члены команды не должны подстраиваться  под кого-то одного, но обязаны  иметь способность к конструктивному  диалогу и разумному компромиссу.

Очень важно учитывать  психологический и социально-психологический  аспекты в жизнедеятельности  группы, выполняемые тем или иным членом команды групповые социальные роли.

Список  литературы

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2001, c.313
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. — 3-е изд. — М.: Гардарика.
3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. — Минск: Новое знание.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, с. 311
5. Основы менеджмента: Учебное пособие / Науч. ред. А.А.Радугин. — М.: Центр, 1997.
6. Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Эксперт.
7. Самыгин С.И. Менеджмент персонала / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. М.: Зевс, 1997. 289с.

Санкт- Петербург 2013