Управление в транснациональных корпорациях (ТНК)

 

Формирование оптимального комплекса средств стимулирования, который представлен на Рисунке 2, является сложной задачей, которую решает служба управления человеческими ресурсами ТНК, и требует учета различных факторов глобального, национального и местного уровней.

 

Рис. 2.3 Формы стимулирования персонала ТНК

 

Формирование  оптимального комплекса средств стимулирования является наиболее трудной задачей, решаемой службой управления человеческими ресурсами международной фирмы, и требует учета разнообразных факторов глобального, национального и местного уровней.

Практика  оплаты труда самым непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества международной фирмы как в локальном, так и в глобальном масштабах. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов:

• средства, вложенные в бизнес;
• спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе;
• стоимость жизни;
• законодательство страны;
• особенности отношений «наниматель–работник–профсоюзы».

Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), в свою очередь, зависит  от обычаев, налогов и требований правительства. Международные фирмы часто устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании, чтобы привлечь высококвалифицированную рабочую силу с действующих предприятий.

Дополнительные  блага в каждой стране могут быть свои, поэтому кроме основной оплаты работнику предоставляется специальный  набор благ. Эти блага могут  относиться к материальному, нематериальному  или смешанному стимулированию.

Относительные затраты на рабочую силу постоянно  меняются, поэтому международные  фирмы должны учитывать следующие  факторы:

• изменения в уровне производительности;
• изменения в тарифах оплаты труда;
• перевод тарифов в иностранную валюту.

Вопросам  эффективного менеджмента и стимулирования персонала уделяется много внимания, потому что перед предприятиями  возникает множество вопросов относительно того, какие характерные ошибки допускают  при подборе персонала; как влияет корпоративная культура компании на работу работников; какое место в  управлении должен занимать PR – менеджер; как содержать достойных и  квалифицированных сотрудников  и другие. Чтобы избавиться от негативного  впечатления и предубеждений, иногда связанных с управлением человеческим потенциалом, предприятиям нужно, чтобы, во-первых, персонал приблизился к  владельцам компаний. Это поможет преодолеть общее ощущение, что работники не понимают реальных проблем и вопросов, с которыми сталкивается предприятие, во-вторых, следует способствовать эффективному использованию человеческих ресурсов внутри предприятия, находя свежие и эффективные подходы для улучшения функционирования предприятия (изучение указаний и проблем коммуникации, вопросов изменения условий работы, гуманизации труда, планирования карьеры и развития работников, системы оплаты и прибыли, возможности введения гибкого рабочего графика). Соблюдение таких требований повысит роль мотивации персонала в системе эффективного функционирования ТНК.

 

2.4 ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ОАО «ЛУКОЙЛ» И BRITISH PETROLEUM

 

Политика  управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» основана на миссии ОАО «ЛУКОЙЛ» – стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников – и призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес-стратегии.

Компания  стремится создать эффективную  систему общего вознаграждения (Рис. 3), целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение Компанией своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами.

 

 

Рис. 2.4.1 Система вознаграждения ОАО «Лукойл»

 

Размер  прямого материального вознаграждения каждого работника компании зависит  от следующих факторов:

• относительного веса его должности, отраженного в ее принадлежности к определенному должностному разряду;
• уровня его профессиональной компетентности, отраженного в положении зарплаты данного работника внутри диапазона оплаты («вилки»), установленного для его должностного разряда;
• продемонстрированной им эффективности работы и достигнутых результатов за определенный период, отраженных в размере его премиальных выплат за этот период;
• уровней оплаты сопоставимых должностей на рынке труда, предоставляемых компаниями-конкурентами, и целевого (желательного) положения ОАО «ЛУКОЙЛ» на конкурентном рынке труда для данного уровня или группы должностей.

При выборе целевого положения ОАО «ЛУКОЙЛ» на конкурентном рынке труда Компания руководствуется следующими принципами:

• должностного уровня работника;
• специфики деятельности работника и / или его подразделения;
• рыночной практики для сопоставимых должностей;
• иных факторов, например, принадлежности работника к категории «мобильного персонала».

Компания  признает стратегическую важность и  необходимость выделения группы руководящих работников («топ-менеджеров»), оказывающих наиболее существенное и непосредственное влияние на итоговые результаты деятельности организаций Группы «ЛУКОЙЛ», и разработки единых системных подходов к их вознаграждению.

Стратегической  целью Компании является предоставление возможности участия в программах акционирования и иных программах, направленных на участие в долгосрочном успехе Компании, более широкой группе работников. Сроки и порядок предоставления таких возможностей зависят от различных  факторов и определяются Компанией  исходя из экономических и юридических  возможностей и целесообразности.

Непрямое  материальное вознаграждение, предоставляемое  Компанией в форме программ социальной защиты работников и программ дополнительных льгот сверх обязательного государственного обеспечения, является неотъемлемой частью системы общего вознаграждения и  учитывается Компанией при оценке привлекательности и конкурентоспособности  предоставляемого общего вознаграждения.

Программы социальной защиты (медицинское страхование, страхование жизни, пенсионное обеспечение, страхование от несчастных случаев) имеют целью обеспечить работникам Компании необходимый и достаточный  уровень медицинского обслуживания, предоставить гарантии защищенности при  возникновении непредвиденных обстоятельств  и повышение уровня возмещения утраченного  заработка при выходе на пенсию. Предоставление таких программ также  снижает риск и потенциальные  затраты Компании при возникновении  страховых случаев.

Компания  будет и далее развивать и финансировать программы социальной защиты исходя из следующих принципов:

• принцип экономической целесообразности, что подразумевает, что социальные обязательства Компании не должны подменять социальные обязательства государства и их финансирование не должно идти в ущерб выполнению Компанией своих обязательств перед акционерами и инвесторами;
• принцип достаточности, означающий, что Компания будет финансировать за счет своих средств такой уровень предоставления дополнительных страховых услуг, который является разумно необходимым и соответствует рыночной практике других работодателей региона;
• принцип совместной ответственности, означающий, что Компания предполагает постепенный переход к долевому участию работников и Компании в финансировании программ социальной защиты, особенно предоставляемых сверх базового уровня;
• принцип прозрачности, означающий, что Компания стремится к тому, чтобы каждый работник имел полное представление о механизмах, правилах работы и выгодах, предоставляемых программами социальной защиты, и имел возможность принимать осознанные решения об участии в финансировании таких программ.

Дополнительные  льготы, предоставляемые Компанией  и организациями Группы «ЛУКОЙЛ» сверх установленных законодательством, имеют целью повышение привлекательности  пакета общего вознаграждения, предоставляемого Компанией для привлечения, мотивирования  и удержания работников. Набор  дополнительных льгот каждого работника  определяется его должностным уровнем, особенностями региона, в котором  он работает, характером его деятельности, его принадлежностью к определенным защищаемым группам персонала и  другими параметрами. Список и правила  предоставления дополнительных льгот (сверх согласованных в результате переговоров с профсоюзами) зависят  от тенденций на рынке труда, финансовых возможностей Компании, приоритетов  политики управления персоналом и могут  быть изменены Компанией.

Компания  стремится к использованию единых принципиальных подходов к системе  общего вознаграждения, включая единую систему должностных разрядов и базовый набор дополнительных льгот, в организациях Группы «ЛУКОЙЛ». При этом Компания оставляет за ними право использования нестандартных форм организации работы, в частности проектного управления и межфункциональных рабочих групп и комиссий, в случаях, когда такая необходимость определена потребностями и спецификой деятельности.

British Petroleum сможет добивается успеха путем постоянного привлечения, развития и мотивации (Рис. 4) необходимого числа квалифицированных специалистов с высоким уровнем лояльности и этики, а также хорошими навыками работы в команде. Компания разрабатывает систему планирования, которая сможет гарантировать наличие необходимого числа людей, обладающих необходимым набором навыков. Подход к управлению персоналом основан на неизменных принципах, которые включают:

• справедливое отношение к сотрудникам;
• поддержка принципов разнообразия;
• отсутствие дискриминации;
• четкая постановка задач;
• честная и открытая обратная связь;
• гарантия соблюдения законов, правил и Кодекса поведения.

 

 

Рис. 2.4.2 Вознаграждение персонала в компании British Petroleum

 

В настоящее  время система обучения в компании объединяет корпоративные программы  совершенствования профессиональных навыков (инженерных, буровых, строительных и т.д.), многоуровневые программы  развития лидерства (для всех групп  руководителей), а также программы  по внедрению новых бизнес-процессов (семинары и учебные курсы). В Группе создано более 450 учебных курсов и программ, направленных на совершенствование  конкретных профессиональных навыков. Образовательные программы Группы охватывают различные области знаний – от базовых технических курсов до профессиональных программ обучения высшего менеджмента.

Руководство компании прилагает усилия к расширению системы управления, найма и развития персонала, улучшен подход к привлечению  способных выпускников университетов  за счет новой маркетинговой кампании, нового процесса отбора и укрепления связей с рядом избранных университетов  по всему миру. В 2008 году стартовала программа обучения менеджеров ВР важнейшим аспектам управления, которая призвана усилить развитие лидерских навыков и стимулировать постоянное совершенствование в трудовой деятельности. Компания реструктурировала программы карьерного роста для сотрудников с большим потенциалом. И продолжает пропагандировать культуру этичного поведения и соблюдения законов, правил и Кодекса поведения.

 

 

2.5   РЕКОМЕНДАЦИИ И ЦЕЛИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ТНК.

В современной России бизнес все  больше внимания уделяет вопросам совершенствования  корпоративного менеджмента. В этой области ОАО "Газпром" имеет  ряд преимуществ по сравнению  с предприятиями других отраслей российской экономики.

1. Газовая отрасль никогда не  переживала столь глубокого кризиса,  как другие отрасли народного  хозяйства (например, сельское хозяйство).

2. Поскольку формирование современной  российской модели менеджмента  невозможно без изучения и  творческого применения лучшего  зарубежного управленческого опыта,  хорошими предпосылками для этого  выступают многолетнее сотрудничество "Газпрома" с крупнейшими фирмами  нефтегазового рынка Европы, а  также реализация международных  проектов, ориентированных на Китай,  Корею, США и другие страны.

3. Концентрация значительной части  газового комплекса страны в  структуре "Газпрома", сохранение  принципов централизованного управления, традиционного для российской  экономики, - важный элемент преемственности,  который при всей своей консервативности  может стать гарантом формирования  российской модели менеджмента.  При этом в управленческую  практику должны внедряться только  те зарубежные модели, которые  соответствуют российской специфике.

4. Кадровая и корпоративная политика "Газпрома" опирается на один  из основных принципов стратегического  управления - оценку человеческих  ресурсов как важнейшего фактора  успешной деятельности хозяйственной  организации.

Вместе с тем в своей работе компания сталкивается с рядом серьезных  макро- и микроэкономических проблем.