Структура управления организацией

Организационная структура каждого предприятия  индивидуальна. Наиболее распространённой организационной структурой является органи-ческая структура, в которой такой тип структуры характеризуется ответ-ственностью каждого работника за деятельность предприятия, отвергается необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Весьма часто на малых предприятиях право собственности и право распоряжения совмещаются. В таких случаях руководитель принимает на себя решение большинства проблем. Малые предприятия отличает простота организационной структуры, личное участие и заинтересованность руководителя во всех делах компании. Объясняется это небольшим масштабом производства, ограниченностью рынка и незначительным числом партнеров. В этих условиях процесс управления упрощается, появляется возможность гибко реагировать на внешние изменения, быстро приспо-сабливаться к меняющимся требованиям и ситуациям. Вместе с тем сосредоточение всей полноты власти в одних руках может вызвать трудности для развития предприятия. Поэтому с увеличением масштабов производства, расширением перспектив деловой активности происходит усложнение организационной структуры управления, размежевание прав собственности и управлении.

Целесообразно потратить определенное время на обучение подчиненного и делегировать ему полномочия, чем постоянно  самому выполнять эту работу. Поэтому  можно полагать, что отказ от делегирования  полномочий влечет за собой дефицит  времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на управлении вообще. Линию поведения менеджера  довольно точно охарактеризовал  Каносукэ Мацусита: "Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен быть среди них; когда тысяча - можешь занять место в центре; если же ты руководишь десятью тысячами - будь на удалении, но там, откуда всех видишь."

К занятию  такой позиции менеджера подталкивают условия среды функционирования. Между тем когда, например, руководитель отдела становится директором и количество людей, работающих под его началом, увеличивается на порядок, а времени  на общение с ними остается ничтожно мало, то это вызывает психологическое  отторжение подчиненных по отделу, которые помнят своего руководителя более доступным.

В последние  годы происходили серьезные качественные изменений в организации и  структуре малых предприятий, отвечающие назревшим потребностям развития экономики  страны. С одной стороны, малые  предприятия не заменяют крупные  производства, а дополняют их в  интересах удовлетворения потребительского спроса. С другой стороны, наметилась ярко выраженная тенденция к переходу доминанты малого предприни-мательства от торговли, сферы услуг и строительства к машиностроению, энергетике, химии, микроэлектронике и другим высокотехнологичным и наукоемким отраслям (табл. 2).

Таблица 2. Доля российских малых предприятий в выпуске продукции

В этих условиях малые предприятия призваны играть существенную роль, как в удовлетворении потребительского спроса, так и в  обеспечении устойчивого развития экономики в целом. При государственной  поддержке они имеют реальную возможность использовать внутренний потенциал развития, способности  к выживанию и адаптации в  самых неблагоприятных общеэкономических  условиях. Малое предпринимательство  сглаживает колебания экономической  конъюнктуры, обеспечивая особый механизм уравновешивания спроса и предложения. Оно развивает конкуренцию, создавая систему сильных мотиваций для  более полного использования  знаний, умений, энергии и трудолюбия населения. В России сформированы институты  государственной поддержки и  развития малого предпринима-тельства, реализуются на практике сотни проектов. Происходит становление негосударственной инфраструктуры.

2.1. Достоинства малых предприятий и их организационной структуры (недостатки организационной структуры крупных фирм)

- Малые предприятия способны активизировать структурную перестройку экономики;

- предоставить дополнительные  рабочие места;

- оперативно реагировать  на изменения потребительского  спроса;

- расширить поле  конкуренции;

- они могут создаваться  на основе любых форм собственности  отдель-ными гражданами, предприятиями и организациями, государственными органами;

- простота организационной  структуры;

- личное участие и заинтересованность руководителя во всех делах компании;

- предпринимательский дух - (люди, пришедшие работать на малое предприятие, гораздо ощутимее чувствуют успехи и неудачи фирмы. По данным многих исследований, производительность труда у работников предприятий с численностью занятых менее 500 человек, по крайней мере, на 50% выше, чем на предприятиях с числом занятых свыше 4,5 тыс. человек);

- высокая скорость прохождения информации – (в первую очередь это обстоятельство объясняется значительно меньшим объемом информации на малых фирмах. Менеджеры крупной компании на различных уровнях управления в условиях дефицита времени и интенсивного потока инфор-мации вынуждены подразделять информацию на срочную и долговременную (которая иной раз попадает под "сукно"), причем вероятность того, что в разряд последней попадет срочная информация, достаточно велика, а не принятое, равно как и невыполненное, вовремя решение оборачивается значительными потерями. Менеджер мелкой фирмы может себе позволить подходить ко всей информации относительно равноценно, что существенно снижает риск возможных потерь. Кроме того, наличие большого числа уровней управления в крупных корпорациях увеличивает протяженность между объектом и субъектом управления, что также снижает оперативность в работе. Хотя компьютеризация и внедрение различного рода гибких организационных структур в определенной степени компенсируют эти недостатки, преимущества малых фирм в этом отношении очевидны);

- все сотрудники на виду – (их работа происходит на глазах у всего предприятия. Поскольку фирма может постоянно пребывать в зоне риска (а средний срок жизни малых фирм - шесть лет), то это стимулирует сотрудников на непрерывные поиски улучшений. Недаром существует доста-точно тесная корреляционная связь между размерами фирм и нарушениями трудовой дисциплины);

- успешно функционируют именно в тех направлениях, где не тре-буется значительных вложений в основные средства и сравнительно низки управленческие расходы (что положительно сказывается на себестоимости выпускаемой продукции и повышает адаптационные возможности предприятия);

- управленческая структура малых предприятий гораздо в большей степени адаптирована к возможным изменениям внешней среды – (менеджеру приходиться не заниматься процессом формализации связей между сотрудниками, а лишь учитывать их в своей работе).

2.2. Недостатки малых  предприятий и их организационной  структуры

- Малые предприятия не способны проводить научных исследований и вкладывать серьезные средства в перспективные начинания;

- делают свое будущее, а не прогнозируют его;

- малый бизнес работает под страхом быть разоренным (многое зависит не столько от умения менеджеров, сколько от воздействия внешней среды, поэтому в кризисные для экономики периоды небольшие предприятия в первую очередь становятся банкротами);

- в период спада они лишены возможности сохранять заработную плату своим сотрудникам – (им не по силам проводить политику полной занятости)

- у малого предприятия нет возможности покупать сырье со значительными оптовыми скидками – (так как закупки его ограничены масштабом производства);

- ограниченная номенклатура выпускаемой продукции делает малое предприятие уязвимым с точки зрения конъюнктуры рынка;

- малые предприятия наиболее уязвимы в своей деятельности – (что характеризуется низким среднестатистической продолжительностью существования малых предприятий на рынке, малейшие изменения в структуре экономики страны, сразу же скажутся на деятельности фирмы).

2.3. Особенности организации управления в американских,

западноевропейских и  японских фирмах

Структура управления крупными промышленными  фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением  его диверсификации и усложнением  выпускаемой продукции; расширением  в результате интернационализации  территориальной разобщенности  производ-ства. С другой стороны, она носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность фирм; связь фирм с военно-промышленным комплексом и др. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности организационной структуры как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому, хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся в конкретных условиях.

В наибольшей степени особенности  структуры управления современными ТНК определяются историческими  условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. Это, в частности, находит выражение  в характере взаимоотношений  между производ-ственными отделениями современной фирмы и обуславливает место и роль производственных отделений в организационной структуре фирмы.

В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие с американскими фирмами  черты в применении принципов  децентрализации в управлении. Это  обусловлено усилением процессов  концентрации и централизации производства под влиянием научно-технической  революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде всего отмечался рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.

Рост масштабов хозяйственной  деятельности обусловил произведённую большинством западноевропейских компаний реорганиза-цию управления и использование американского опыта в формировании организационной структуры управления. Большое значение имеет отход как западноевропейских, так и японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высоко диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения или группы отделений по различным видам диверсифицированной продукции и сферам деятельности.

Однако наряду со многими общими чертами американские, западноевропейские и японские ТНК имеют в организации  управления свои особенности, которые  вытекают, прежде всего, из исторических условий развития определённых типов компаний в разных странах. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в таких компаниях, как, например «Дженерал моторс», «Крайслер», «Форд мотор», промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят. В особенности это касается вопросов снятия с производства старой продукции и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудования и др. Производственное отделение в таких компаниях распределяет заказы между предприятиями, осуществляет материально-техническое снабжение, следит за выполнением планов выпуска продукции, контролирует выполнение таких функций заводов, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами и др.