Стратегическое планирование на предприятии на примере предприятия ОАО «Изумрудное»

в) увеличение ассортиментного ряда выпускаемой продукции.

Угрозы, которым может подвергнуться ОАО «Изумрудное»:

а) рост конкурентного давления, в первую очередь, из-за открытия новых небольших пивоварен;

б) при   отсутствии   продуманной   стратегии   развития   на   долгосрочную перспективу, возможно банкротство ОАО «Изумрудное»;

в) неблагоприятная политика правительства РФ, а именно стремление войти в ВТО, нанесёт ощутимый удар по российскому производителю и усилит позиции иностранных конкурентов;

г) повышение    издержек    производства   и   реализации   за   счёт   роста энерготарифов, тарифов на газ, цен на ГСМ и сырье, тарифов на железнодорожные перевозки;

д) снижение объема продаж, из-за проигрыша в конкурентной борьбе по неновому и качественному показателям продукции;

е) снижение спроса на продукцию пивзавода из-за негативного влияния мирового кризиса, приводящего к снижению покупательской способности населения.

Прогноз развития внешней среды предприятия ОАО «Изумрудное» представлен в таблице 5.

 

Таблица 11 - Прогноз развития внешней среды

Возможности и угрозы	Оценка вероятности возникновения ситуации
	Маловероятно	Возможно	Весьма вероятно
1. Расширение рынка сбыта		●
2. Развитие дилерской  сети на запад	●
3. Дальнейшее развития  процесса диверсификации			●
4. Увеличение рыночной  доли		●
5. Возможность расширения  ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов			●
6. Зависимость от урожайности;	●
7. Усиления уровня конкуренции;			●
8. Большое влияние географических  факторов на производство и  сбыт;		●
9. Зависимость уровня  продаж от сезонности;			●
10. Растущая требовательность покупателей и поставщиков	●

 

Для установления связи между основными пунктами SWOT-факторов необходимо составить матрицу SWOT .

Таблица 12 – Матрица возможностей и угроз для ОАО «Изумрудное»

	Возможности: - увеличение доли рынка  за счёт удовлетворения растущего спроса; - Поддержка администрации; - привлечение денежных  средств собственников; - увеличение объемов продаж  в другие районы; - расширение ассортимента выпускаемой продукции.	Угрозы: - рост конкурентного давления; - поглощение конкурентами; - ликвидация предприятия (агрессия конкурентов, вступление РФ в ВТО), - повышение издержек; - Растущая требовательность покупателей и поставщиков.
Сильные стороны: - заинтересованность собственников в развитии; - наличие конкурентоспособной  продукции; - обновление ассортимента  выпускаемой продукции; - невысокая стоимость продукции; - удачное географическое Месторасположение предприятия; - работа с постоянными поставщиками сырья;  - осуществление технического перевооружения завода; - наличие опытного персонала.	а) увеличение доли рынка за счет недорогой продукции; б) активное проникновение на сегменты рынка с недостаточно удовлетворенным спросом; в) продвижение новых сортов пива и безалкогольных напитков на рынках; г) налаживание более тесного сотрудничества с соседними районами Алтайского края.	а) укрепление собственных позиций на занятых предприятием нишах любой ценой за счет имеющихся средств.
Слабые стороны: - незначительная  доля занимаемого рынка; - слабая система товародвижения; - отсутствие привлекательного имиджа и торговой марки компании; - уязвимость по  отношению к конкурентному давлению; - отставание от  конкурентов в инновациях; - высокая зависимость  от поставщиков; - морально и физически устаревшее оборудование, - нехватка квалифицированных рабочих; - слабые финансовые возможности	а) использование инвестиций собственников для обновления производства и видов продукции; б) создание имиджа, торговой марки компании, собственной сбытовой сети и системы товародвижения; в) снижение издержек за счет увеличения объёмов производства	а) банкротство предприятия.

 

Таким образом, проведя анализ среды, в которой функционирует предприятие, и, используя полученные результаты, разрабатывается корпоративная стратегия развития ОАО «Изумрудное» в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

 

3 Формирование  маркетинговой стратегии предприятия  ОАО «Изумрудное».

3.1 Миссия и  цели стратегии развития ОАО  «Изумрудное».

 

Стратегический подход к управлению предприятием предполагает проведение анализа, формулирование миссии и стратегической цели организации, которые и будут лежать в основе создания стратегии развития предприятия.

Миссия ОАО «Изумрудное» может быть выражена следующим образом - удовлетворение широкого круга потребителей Алтайского края. Уверенность достижения целей, стоящих перед компанией, основана благодаря знанию потребностей клиентов компании, работе высококвалифицированных специалистов и системному подходу к развитию компании.

Стратегическая цель ОАО «Изумрудное» - завоевание устойчивого положения на рынке пива и безалкогольных напитков с рыночной долей в 2%.

Достижение этой цели возможно осуществить за счёт разработанных моделей продукции и индивидуального подхода к отдельным категориям потребителей, предоставляя нужный им по качеству продукт за приемлемую цену.

 

3.2 Выбор стратегии  предприятия.

Внутренний и внешний анализ должен дает информацию для понимания того, каково положение предприятия в настоящее время. Важным вопросом является куда организация может двигаться в своем стратегическом развитии. В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов стратегического развития:

1) оставить все  без изменений;

2) обеспечить внутренний  рост;

3) выбрать стратегию  внешнего роста;

4) произвести изъятие  вложений;

5) выйти на международный рынок.

Рассмотрим несколько стратегий. Одна из них - это обеспечение внутреннего роста.

Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост. Для нашего случая целесообразно рассмотреть только две из них.

-Более  глубокое внедрение на рынок (концентрация).

Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:

- имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;

- количество имеющихся  покупателей может быть значительно увеличено;

- доля рынка у  основных конкурентов становится  меньше, в то время как продажи  по отрасли в целом растут;

- существует тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении;

- возросший эффект  масштаба обеспечивает основные  конкурентные преимущества.

-Развитие рынка.

В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия приемлема, если:

- доступны новые  каналы распределения — надежные, недорогие и качественные;

             - организация имеет успех в  том, что она делает;

             - существуют новые неоткрытые  или ненасыщенные рынки;

- у организации  есть необходимый капитал и  трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;

- организация имеет  избыточные производственные мощности;

- базовая сфера  деятельности организации быстро  становится глобальной по масштабу.

Вторая стратегия обеспечивает внешний рост.

Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

-Горизонтальная  интеграция.

Стратегия означает, что компания приобретает другую или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

- Вертикальная интеграция.

Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом  на правлении (в направлении контроля за сетью распределения).

3.3 Основные факторы стратегии.

 

Элементы корпоративной стратегии ОАО «Изумрудное» через инструменты маркетинга, которые необходимо провести:

а) Товарная политика. Важным моментом является тот факт, что ассортимент ОАО «Изумрудное» практически полностью «пересекается» с ассортиментом основных конкурентов. В таких случаях определяющими факторами в конкурентной борьбе является цена, качество и ассортимент.

Таким образом приоритетным является производство качественной продукции широкого ассортимента по цене ниже, чем у конкурентов.

б) ценовая политика. Относительно конкурентов, цена на продукцию ОАО «Изумрудное» должна быть примерно на 5% меньше цены основных конкурентов.

в) политика продвижения. Приоритетным является разработка товарной марки, имиджа предприятия, увеличение рекламного бюджета и изготовление качественной рекламной продукции.

 

3.4 Корпоративная стратегия развития ОАО «Изумрудное».

 

Разрабатываемая стратегия развития предприятия но своей сущности будет относиться к маркетинговой, так как в качестве инструментов для достижения стратегических задач будут использоваться в основном инструменты маркетинга.

Основными задачами являются:

- усиление связей с  крупными поставщиками сырья;

- проведение технологической  модернизации на предприятии;

-полная комплектация  квалифицированными рабочими и  специалистами производства и  в сферы управления.

В ходе проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Изумрудное» было выявлено, что наибольших успехов предприятие может достичь, решив проблемы по продвижению собственной продукции, то есть связанные с маркетингом и сбытом.

Однако первоочередными мероприятиями реализации корпоративной стратегии являются меры, направленные на преобразование сознания внутри предприятия (собственный персонал) и изменение представлений внешней среды об организации.

Рефрейминг - это преобразование корпоративного сознания предприятия в направлении осознания исходной ситуации и наполнение сознания новым видением перспективы и решимостью к переменам.

Данная мера должна вселить уверенность в благоприятном исходе предстоящих преобразований, являющихся неопределёнными. Это система мобилизации - расширение области мотивации с уровня индивидуумов на уровень команд и на уровень всего предприятия, создание внутреннего потенциала, накопление умственной энергии. Создание мобилизационной системы включает работу на уровне руководства, направленную вниз, и на уровне широких масс, нацеленную вверх, и требует выполнения следующих этапов: