Разработка системы учета и отчетности в проекте

 

2. Управление проектами и административное управление

    Сегодня достаточно  большой редкостью являются случаи, когда организационная структура  проекта совпадает с организационной  структурой предприятия или какой-либо  ее частью. Гораздо чаще сотрудники, в соответствии со штатным  расписанием, распределены по функциональным  подразделениям предприятия, а для  выполнения проекта формируются  включающие представителей различных  подразделений специальные временные  организационные структуры, называемые командами проекта.

    Для создания  и функционирования команды проекта  определенные схемы, которые обеспечивают  эффективность выполнения этих  процессов.  Эти схемы не являются  универсальными и должны учитывать специфику предприятия – от его организационной структуры до производимого продукта.

    Среди первых  проблем, которые возникают при  формировании организационных структур  проекта и которые должны быть  решены на уровне структур  стандарта управления проектами, отметим проблемы, связанные с  пересечениями функций административного  управления и управления проектами.

Начальник отдела и руководитель проекта

    Административное  управление на предприятии реализуется  через систему менеджмента, ключевым  звеном которого являются менеджеры  среднего звена – начальники  подразделений, в непосредственном  подчинении которых находятся  сотрудники предприятий. На проектно-ориентированных  предприятиях смысл деятельности  начальника подразделения состоит в том, чтобы назначить всех своих сотрудников для участия в проекте.

    Управление предприятием  по проектам предполагает реализацию  всей коммерческой, а может быть, и иной деятельности в форме  проектов и получения прибыли  через исполнение этих проектов. Соответственно, смысл деятельности  руководителя проекта состоит  в том, чтобы приобрести необходимые  ресурсы у начальников подразделений  и с их помощью выполнить  проект.

Исполнители

    Исполнители для  выполнения работ по проектам  набираются из состава сотрудников  функциональных подразделений. Рабочее  время каждого сотрудника проектно-ориентированного  предприятия делится на проектное  время и непроектное. Непроектным временем сотрудника распоряжается начальник подразделения, проектным – руководители проектов, в которых задействован сотрудник. Следовательно, сотрудник единовременно имеет не одного, а двух, а то и больше непосредственных начальников, распоряжения которых он должен выполнять и перед которыми он должен отчитываться о выполнении работ.

    Оптимальный период  отчетности  в проектно-ориентированных  структурах составляет одну неделю. Задания по проектам, включая  изменения, уточнения, дополнения, могут  поступать исполнители по нескольку  раз в день. Даже элементарный  учет и отчетность в этих  условиях может возрасти для  сотрудников в самостоятельную  и часто трудноразрешимую проблему.

    Для того чтобы  эта ситуация не стала источником  конфликтов и стрессов, должны  быть созданы четкие и простые в исполнении правила, закрепленные в стандарте на уровне проектных процедур. Эти правила должны регламентировать порядок выдачи и согласования заданий, учета затрат рабочего времени и т. д.

    Одним из главных  критериев качества проектных  процедур должно служить время, необходимое сотруднику для их  исполнения. Если это время превышает  один час в неделю, процедуры  должны быть усовершенствованы  путем изменения учетной политики, создания специальных административных  единиц (как в штатном расписании, так и в командах проектов), использования соответствующих  информационных технологий (управление  документами и управление работами).

 

3. Проектный учет и отчетность

    Учитывая все вышесказанное, можно выделить четыре основные проектные роли:

- специалист (исполнитель),

- руководитель проекта (менеджер  проекта),

- руководитель функционального  подразделения (владелец ресурсов),

- спонсор проекта (топ-менеджер  компании).

    На рисунке 1 показаны основные потоки учетной и отчетной информации, возникающие при исполнении проектов на предприятии. В схему включен проектный офис, на который возложены все функции по фиксации событий, происходящих в проекте.

 

 

    У каждого сотрудника  проектно-ориентированной компании  возникают определенные проблемы, связанные с участием в проектах, особенно в нескольких проектах, идущих одновременно. Свои сложности  проектного учета возникают и  у руководителей разного уровня. Понимание того, в чем состоят  эти сложности, позволяет правильно  выстроить деловые процессы проектного  управления в компании, сформировать  и отслеживать специфические  ключевые показатели деятельности.

    То же самое  можно сказать и об отчетности  в проекте, особенно если иметь  в виду отчетность, понимаемую  в широком смысле, то есть отчетность  не только по потраченным ресурсам  и срокам, но и по  всем остальным  параметрам проектов, и прежде  всего по рискам, проблемам, изменениям.

    В таблице 1 для  каждой из перечисленных ролей  и для проектного офиса перечислено, что именно должен знать и  уметь сотрудник, выполняющий эту роль в проекте в части планирования работ, выдачи/получении заданий и отчетности.

Таблица 1. Области знаний в проектном учете и отчетности.

Проектная роль	Области знаний
Спонсор проекта	Как получать отчет по проекту
Руководитель подразделения	Как классифицировать работы, выполняемые сотрудниками подразделения Какой портфель проектов является оптимальным для подразделения Как планировать и контролировать трудовые и финансовые ресурсы портфеля проектов подразделения Как выровнять мотивацию к выгодным и невыгодным проектам и обеспечить лояльность сотрудников В какой форме фиксируется «продажа» сотрудника в проект и доход от «продажи» Как отозвать сотрудника от проекта Как распределить накладные расходы между проектами
Менеджер проекта	Как разработать смету трудозатрат проекта Из чего складываются и в какой форме описывается бюджет проекта Как переводить трудозатраты в финансы и наоборот Как управлять стоимостью проекта, какие отслеживать показатели (индексы) стоимости Что делать в случае возникновения конфликта ресурсов Как проводить изменение бюджета проекта Как рассчитать прибыль проекта и премии сотрудников
Специалист	От кого и в какой форме получать задания Что делать, если задания накладываются по срокам Как выстроить приоритеты выполнения задания и кому направлять отчеты Что считать проблемой и кому сообщать о возникающих проблемах Перед кем и в какой форме ставить вопрос о необходимости пересмотра объема и /или сроков выполнения работ Как рассчитать свои бонус от участия в проекте
Проектный офис	Как открыть/закрыть проект Как сформировать плановый фонд рабочего времени Как фиксировать в учетной системе проектные затраты Какова процедура начисления премий по проектам Как и какие отчеты формировать по проектам

 

 

 

 

 

 

Заключение

    Учет и отчетность  в проекте - это ключевые инструменты управления. Система учета и отчетности по текущей деятельности — хороший механизм повышения эффективности использования ресурсов, мониторинга и измерения производительности, а также своеобразный индикатор качества управления. Система основывается на всех компонентах и источниках управленческого учёта и отражает принятую практику управления компанией. В рамках созданной системы учёта и отчётности формируются сводные документы, накопившие информацию о полученных доходах, понесённых расходах, имеющихся активах и обязательствах, а также связанных с ними количественных показателях, финансовых, физических, человеческих ресурсах, рынках, бюджетно-финансовой схеме управления компанией и законодательном регулировании. При оптимально построенной и эффективно функционирующей системе отчётов по текущей деятельности менеджмент компании может оперативно осуществлять контроль и управление текущей и планируемой деятельностью компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: Синтег, 1997.
2. Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А., Цветков А.В. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2003.
3. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: "Аланс", 1995.
4. Костарев С.В., Ветренко И.А. Управление проектами. Глоссарий. – Омск, 2007.
5. Курбатов В.И., Курбатова О.В. Социальное проектирование. Ростов-на-Дону, "Феникс", 2001.

6. Масловский В. П. Управление проектами. Красноярск 2007.

7. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Учебное пособие. - М.: Высшая школа, 2004.
8. Решке Х., Шеллс Х. Мир управления проектами. М.: "Аланс", 1994.
9. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт. М. "Олимп-Бизнс", 2003.
10. Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология). М.: "Путь", 2000.