Отчет о преддипломной практике на ОАО "АвтоВАЗАгрегат"

Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:

• ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;
• появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;
• отсутствие согласования целей;
• устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;
• отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;
• дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

• плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;
• сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;
• отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;
• перегруженность отдельных подразделений;
• организация некоторых служб «под человека».

Продукция:

• устаревшие модели и номенклатура продукции;
• несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;
• плохие перспективы выпускаемой продукции.

Закупки:

• низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;
• необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

• восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;
• неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

• устаревший парк основного оборудования и производственных средств;
• отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

Система информационного обеспечения и отчетность:

• отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;
• заполнение документов вручную;
• ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;
• недостоверность информации;
• отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;
• отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

Фазы внедрения контроллинга

Принятие решения. Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии.

Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабо заметных тенденциях и признаках.

Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.

Вхождение контроллинга в «двери» предприятия. После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

• системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);
• методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;
• методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
• системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;
• методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;
• методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Все разрабатываемые для конкретного предприятия инструменты контроллинга должны быть признаны пользователями.

Контроллеры должны уметь «продавать» собственную продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллерами инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.

«Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. Перечислим основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия:

• четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;
• убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;
• появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;
• проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;
• готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 1-2 года. Продолжительность фазы «вживания» во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент.

Упрочение позиций. О наступлении этой фазы свидетельствуют следующие признаки:

• удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет;
• появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций;
• становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров;
• руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров;
• служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, расширяется спектр решаемых задач;
• контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;
• на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.

Появление перечисленных выше признаков говорит о том, что произошло упрочение позиций системы контроллинга: организационно и инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга получила признание и распространение в подразделениях предприятия.

Рост значимости и объема функций контроллинга. Для многих предприятий наступление этой фазы в развитии контроллинга — вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива. Тем не менее анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста:

• контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период;
• контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например контроллинг распространяется в функциональных подразделениях: возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и т.п.;
• налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия;
• в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга.

На большинстве отечественных предприятий, находящихся на начальных фазах разработки и внедрения контроллинга, задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия уже практически прошли этап создания системы управленческого учета и находятся в стадии разработки инструментария для планирования и бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллеры на отечественных предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров.

  
3 Внедрение системы контроллинга на АО «АвтоВАЗагрегат»

При внедрении системы контроллинга на предприятии необходимо установить распределение полномочий и функциональных обязанностей между бухгалтерией, отделом экономического анализа и отделом контроллинга. Результатом выделения специфических функций последнего должна являться корректировка положения о финансово-экономической службе АО «АвтоВАЗагрегат» и разработка Положения об отделе контроллинга.

Перечисление функциональных обязанностей финансово-экономической службы предприятия приведены в Приложении Б. Исходя из этого перечня могут быть сформулированы  основные функции отдела контроллинга:

• определение узких, слабых мест в деятельности предприятия;
• построение системы планирования;
• организация информационного обеспечения управленческого учета, учета затрат на производство и реализацию, составление калькуляции по центрам ответственности и сегментам деятельности, формирование внутренней управленческой отчетности;
• подготовка оперативной информации и прогнозов для руководства предприятия;
• обеспечение составления отчета об исполнении бюджетов денежных средств и смет расходов;
• оказание методической помощи руководителям подразделений и работникам предприятии по вопросам контроля и анализа хозяйственной деятельности;
• проведение финансового анализа и формирование системы экономических индикаторов работы предприятия;
• организация внутреннего аудита;
• экономическое планирование на предприятии, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с потребностями рынка, по выявлению и использованию резервов с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия, подготовка предложений по улучшению деятельности предприятия;
• организация участия функциональных подразделений предприятия в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия;
• формирование, ведение и хранение базы данных планово-экономической информации, внесение изменения в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных.
• проведение анализа организационной структуры предприятии и  действующей системы планирования в целях определения степени соответствия организационной структуры стратегическим задачам предприятия и возможности ее перестройки в нужных направлениях.

Обобщенный специалистами опыт внедрения системы управления затратами на ряде предприятий и выделенные функциональные обязанности нового подразделения показывает, что рациональным является следующий состав отдела контроллинга (рисунок 3.1):

• начальник отдела контроллинга – наиболее квалифицированный специалист с опытом работы на предприятии, который «изнутри» знает, как организованны бухгалтерия и работа по планированию на предприятии (может быть назначен коммерческий директор предприятия);
• контролер-куратор подразделений (контроллер-аналитик) – квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех участков (подразделений) предприятия, понимающий суть и технологические особенности работы каждого типа участков (может быть переведен из отдела экономического анализа);
• контролер-специалист по управленческому учету – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорий и инструментами контроллинга (управленческого учета), обладающий высоким уровнем эрудиции;
• контролер-специалист по информационным системам – специалист, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации управленческой деятельности и, в частности, деятельности по управлению затратами (может быть переведен из одела по ИТ).

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Иерархия подчинения отдела контроллинга в АО «АвтоВАЗагрегат»

Результатом внедрения контроллинга станет система, которая будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия, совершенствованию его организационной структуры и позволит:

• предвидеть результаты деятельности предприятия; 
• планировать деятельность предприятия с целью повышения эффективности использования ресурсов;
• своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия управленческих решений.

План первоочередных мероприятий отдела контроллинга АО «АвтоВАЗагрегат»:

• организация и проведение согласованного составления плана закупок и продаж соответствующими подразделениями на предстоящий отчетный период;
• аналитическая работа отделов закупок, продаж и маркетинга под руководством отдела контроллинга по вопросу определения нерентабельных видов продукции;
• рассмотрение проблемы калькулирования продукции: не на единицу выпуска продукции, а на единицу реализованной продукции;
• проведение переговоров и при необходимости заключение новых соглашений о сотрудничестве: решение вопроса о справедливом распределении коммерческих расходов между АО «АвтоВАЗагрегат», выступающем в качестве дистрибьютора, и другими фирмами-производителями;
• оперативная подготовка полной и достоверной информации о показателях финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
• координация деятельности подразделений с целью подготовки и формирования основного бюджета АО «АвтоВАЗагрегат»;
• разработка среднесрочного плана развития предприятии в целом (бизнес-плана компании).