Организационная культура на предприятии ООО"Мукомол"

Обряд - это стандартное, повторяющееся  мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены такие  обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в  молодые рабочие. Ритуал представляет собой совокупность специальных  мероприятий (обрядов), оказывающих  психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного  смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям  и формирования необходимых учреждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с  пения гимнов. Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным. Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений. В качестве элемента культуры могут рассматриваться также принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов - их отношение друг к другу, внешним контрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем. Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, т.е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние  бывают как позитивными, так и  негативными. Например, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в  качестве негативной - печально известную  дедовщину. Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение  к своим рабочим и служебным  обязанностям.

Специалисты выделяют две  важные особенности культуры:

1) многоуровневость. Поверхностный  уровень образует способы поведения  людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный  уровень составляют укоренившиеся  ценности и верования. Глубинный  уровень представлен философией  фирмы:

2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных  подразделений или социальных  групп, существующих под "крышей" общей культуры (они могут конкретизировать  и развивать последнюю, могут  мирно существовать наряду с  ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура  включает субкультуры тех или  иных направлений и сторон  деятельности - предпринимательство,  управление, деловое общение, внутренние  взаимоотношения. [14. c.27 - 42]

По отношению к организации  культура выполняет ряд важных функций.

1. Охранная функция состоит  в создании барьера, ограждающего  организацию от нежелательных  внешних воздействий. Она реализуется  через различные запреты, "табу", ограничивающие нормы.

2. Интегрирующая функция  формирует чувство принадлежности  к организации, гордости за  нее, стремление посторонних лиц  включиться в нее. Это облегчает  решение кадровых проблем.

3. Регулирующая функция  поддерживает необходимые правила  и нормы поведения членов организации,  их взаимоотношений, контактов  с внешним миром, что является  гарантией ее стабильности, уменьшает  возможность нежелательных конфликтов.

4. Адаптивная функция облегчает  взаимное приспособление людей  друг к другу и к организации.  Она реализуется через общие  нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется  также воспитание сотрудников.  Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов  поведения люди легче находят  контакты друг с другом.

5. Ориентирующая функция  культуры направляет деятельность  организации и ее участников  в необходимое русло.

6. Мотивационная функция  создает для этого необходимые  стимулы.

7. Функция формирования  имиджа организации, т.е. ее  образа в глазах окружающих. Этот  образ является результатом непроизвольного  синтеза людьми отдельных элементов  культуры организации в некое  неуловимое целое, оказывающее  тем не менее огромное воздействие  как на эмоциональное, так и  на рациональное отношение к  ней. В нашей стране организационная  культура, к сожалению, заимствовала  с Запада лишь внешние формы:  рекламу (как правило, невысокого  уровня), оформление офисов, новые  названия должностей (различного  рода менеджеры вместо руководителей  структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга  вместо снабженцев и т.д.). В  то же время, стиль управления  и делового общения остались  такими же, как в условиях административно-командной  системы. [11. c.362-370]

Культура пронизывает  процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации  общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям  и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.

1.3 Виды организационных  культур

Люди с разными; особенно в национальном плане, культурами неодинаково  воспринимают реальность, поскольку  рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации  находится под мощным воздействием национального фактора.

Бесспорная культура характеризуется  небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Такая культура, не допускающая спонтанного  влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры - это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить  показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости  сознательно корректируются.

Слабая культура практически  не содержит общеорганизационных ценностей  и норм. У каждого элемента организации  они - свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему  и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта  влиянию как изнутри, так и  извне. Открытость предполагает гласность  и диалог между всеми участниками  организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все  лучшее, откуда бы оно ни исходило, и  в результате только становится сильнее. Нужно иметь в виду, что сильная  культура, как и слабая, может  быть эффективной в одном и  не эффективной в другом. Взаимодействие менеджмента и организационной культуры является непростым.

1. Управленцы могут действовать  строго в рамках культуры. Если  последняя прогрессивна, то действия  наверняка будут успешны. Но  отсталость культуры приведет  к тому, что эффективность процесса  управления окажется низкой, ибо  необходимые изменения будут  игнорированы или заблокированы.

2. Менеджеры могут идти "напролом", игнорируя сложившуюся  культуру. Даже если эти действия  будут осуществляться в правильном  направлении, они вызовут сопротивление  привычек и традиций и не  будут успешными.

3. Можно действовать частично  в рамках культуры, но в необходимых  случаях и наперекор ей. Здесь  нужно учитывать совместимость  изменений и культуры, а также  по возможности, не "перегибать  палку".

4. Если необходимые управленческие  шаги полностью с культурой  несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании  сложившейся культуры. Для этого  необходима ясная стратегия и  хорошее понимание возможных  препятствий и трудностей на  этом пути. [9. c.280-291]

Нужно иметь в виду, что  только изменяя параметры культуры, организацию можно вывести на новую качественную ступень. В связи  с этим изменение культуры организации  становится одним из объектов управления.

Управление организационной  культурой осуществляется с помощью  таких мер, как: контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым  навыкам; подбор кадров, соответствующих  данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое  использование символики, обрядов, ритуалов. К неудачным действиям  в этом направлении относят подмену  реальных процессов изменения кампанией; осуществление поверхностных или  косметических преобразований, когда  по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру сразу; преобладание краткосрочных  целей; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату. Рассмотрим некоторые наиболее известные  разновидности организационных  культур. Эти культуры обычно классифицируются по нескольким параметрам.

Пожалуй, самый краткий  и точный вариант их классификации  дал американский исследователь  Уильям Оучи, выделив четыре основных вида:

1) рыночную культуру, которая  характеризуется господством стоимостных  отношений и ориентацией на  прибыль. Источником власти в  рамках такой культуры является  собственность на ресурсы;

2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов,  правил и процедур. Источником  власти здесь служит должность  членов организации;

3) клановую культуру, дополняющую  предыдущие. Ее основу составляют  внутренние ценности организации,  направляющие деятельность последней.  Источником власти здесь служат  традиции.

4) предпринимательская культура  поддерживает действия, направленные  вовне организации и на перспективу,  новаторство и творческую активность  персонала. Привлекательность культуры  заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персонала к творчеству.

Наиболее известная типология  управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя  соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание  ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую  структуру, высокую степень централизации  управления, немногочисленные правила  и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным  выявлением проблем, что позволяет  быстро принимать и реализовывать  решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение  ролей, прав, обязанностей и ответственности  между работниками управления. Она  негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща  крупным корпорациям и государственным  учреждениям. Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к  управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь  уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих  ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и  обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный  перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным  организациям. Культура личности, или  Диониса. Она связана с эмоциональным  началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для  решения служебных задач, а для  достижения индивидуальных целей. Решения  здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный  характер.

Специалисты считают, что, как  правило, на стадии зарождения организации  в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует  ролевая культура; стадию стабильного  развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна  культура власти.

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и  рядовым исполнителям), определяющая их положение, а также к слабому  полу вообще. Выделяются следующие  виды такой культуры:

1) культура джентльменского  клуба. Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей,  в рамках которой мужчины-менеджеры,  основываясь на патерналистских  позициях, мягко удерживают женщин  на определенных ролях, не позволяя  им подняться выше. Женщины ценятся  на той работе, которую выполняют,  но им не позволяют разрушать  барьеры и занимать руководящие  должности. Попытка женщин настаивать  на своих правах приводит к  ухудшению хорошего отношения  к ним;