Шпаргалка по "Экономике труда"

- количественная оценка финансового  вклада в функции упр. чел.  рес-ми, сопоставление усилий и издержек по работе с персоналом с ее пользой для организации.

- необходимость решения вопросов  об объеме и подготовке профессиональной  деятельности представителей различных  культур, а также о формировании  пакета компенсации для того, чтобы эффективно работать на интернациональном рынке. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. АП. Организация работы по управлению  человеческими ресурсами в европейских  странах

Германия. Деятельность службы упр. чел. рес-ми направлено на выполнение следующих  функций:

1. обеспечение всех участников производства необходимыми работниками.
2. разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников, нацеленности их на высокий производственный и эффективный труд.
3. обеспечение непрерывного обучения и повышение квалификации всех работников.

Для обеспечения эффективной работы сотрудников, руководителю необходимо:

А) своевременно и регулярно информировать  сотрудников обовсем, что непосредственно  и косвенно связано с их работой  и с ними лично.

Б) сообщать сотрудникам которым  следует повышать квалификацию.

В) способствовать росту профессиональной квалификации сотрудников.

1 из главных факторов при  подборе руководителя – это  умение работать с людьми и  разбираться в них.

Расходы на персонал делится на:

- основные и дополнительные. К  основным относятся расходы на оплату труда, дополнительные вложения чел. рес-сов.

- включает целый комплекс расходов  охватывающих всю сферу и вопросы  кадрового управления.

Существуют возможности регулировки  расходов на чел. ресурс:

1. управление числом персонала,
2. управление рабочими выплатами,
3. управление рабочими задачами.
4. повышение эффективности деятельности персонала.

В основе  оплаты труда производственного  персонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие оплаты по тарифу и различные виды дополнительных оплат с учетом конкретных условий труда, надбавки к тарифу, сроки расторжения договоров, режим работы.

Немецкое общество по управлению человеческими  ресурсами

Деятельность общества развивается  по следующим направлениям:

1. осуществление обмена опытом,
2. ведение информационного банка по вопросам возникающим при работе по управлению чел. рес-ми,
3. выпуск журналов управление кадрами и публикации специальных материалов.

Методология управления чел. рес-ми

В области упр. чел. рес-ми можно  выделить следующие наиболее значимые нововведения:

1. соизмерением затрат на чел.  рес-сы с их эффективностью,

2. компьютеризация служб упр.  чел. рес-ми,

3. развитие формы оплаты на  основе оценки результатов труда  руководителей и специалистов.

Актуальные задачи совершенствования  системы управления чел. рес-ми – это создание интегрированной информационной системы , объединение баз данных в различные подразделения фирмы, возможно формирование глобальной структуры.

В мировой практике и практике менеджмента  существуют 2 концепции социальной роли бизнеса и социальной ответственности фирмы. У 1 из этих концепций организация должна преследовать только экономические цели, ее социальная ответственность сводится к максимизации прибыли. согласно другой концепции бизнеса, не должны ограничиваться экономическими целями, он должен учитывать человеческие социальные аспекты. Воздействие своей деятельности на работников и местное сообщество, а также способствовать достижению социальных целей общества в целом.

В условиях современного наукоемкого  производства и жесткой рыночной конкуренции «качество чел. рес-ов» стало определенным фактором выживания и экономического положения  учив их в мировой конкурентной борьбе фирм.

Повышение эффективности и надежности отбора связываются с последовательным применением проверки деловых и  личных качеств кандидата, основанные на методах их выявления и источников информации.

Этапы ведущие к замещению вакантной  должности специалиста управляющего, можно свести к следующим:

1. разработка минимальных требований к заменяемой должности, в результате чего дальнейший поиск ограничивается претендентами имеющим минимальную необходимую квалификацию для исполнения должностных обязанностей.
2. привлечение и участие в конкурсе максимального числа кандидатов отвечающих этим требованиям.
3. проверка претендентов с использованием ряда формальных инструментов отбора в целях отсева худших, которые проводятся службой упр. чел. рес-ми.
4. отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур обычно осуществляемым линейным руководителем, с учетом заключения служб упр. персонала и данными проведенных проверок и испытаний.      

 

6. АП.Эволюция  отношений к человеческим ресурсам  в системе управления персоналом

Можно выделить след.стадии экон.роста:

1)доиндустриальный тип. Уровень  благосостояния рядового персонала  минимальный, отношение к управлению патриархальное.

2)индустриальный тип. Работник  воспринимается как приложение  к произв.процессам. в усл-х  индустр-го типа экон.роста в  крупно машинном пр-ве сформ-сь  технократическое управление чел.рес-ми, которое базир-ось на след.прин-пах:

- максим-ое разделение тр. и специализация  фабричных работников;

- выделение управленческого труда  в кач-ве спец.работников;

- ориентация на жесткие формы  экон.принуждения.

В силу этого практика упр-ия чел.ресур-ми ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение раб-ков, з/п, надзор, регулирование усл-ий труда.

3) научно-технический тип экон.роста.  стержневым элементом научно-технич-го  типа экон.роста яв-ся процесс  постоянных нововведений, упр-ие  чел.рес-ами должно строиться  в усл-ях изменяющегося произв-го цикла.

4)гуманитарный тип экон.роста  хар-ся тем, что его глав-ми  движущими силами станут научн.знания  и творч-во работников.

Т.о., совр. «прозрение» механизма  связано с включением чел.фактора  в систему упр-ия, с попыткой опереться  на развитие творческих способностей раб-ков и их личностн.самореализацию.

В зап.менедж-те сущ-ют след.подходы  к модели человека:

1. «Человек экономический» - модель  хар-ся предположением, что осн.стимулом  д/любого раб-ка яв-ся выс.заработок.  недостаток концепции: вся сов-ть раб-ков орг-ии рассм-ся как однородн.масса без выделения специфики категорий.

2. «Чел.потребляющий» - предпол-ся, что осн.мотивами к труду яв-ся  стремление к самовыживанию, статусу  и власти.

3. «Чел.иерархический». согл.этой модели  д/раб-ков важным яв-ся свобода иед-го выбора и самоопределение в социуме.

4.»Чел.профессиональный». осн.стимулами  яв-ся причастность к делам  фирмы, признание достижений раб-ка, участие в принятии решений,  стремление к расширению  круга  своей ответственности.

5.»Чел.корпоративный» - предпол-ся, что раб-ки должны влиться в орг-ый мех-м фирмы, нормы которой формируют поведение раб-ка.

Типология управленческого персонала.

1. автократический менедж-р. Ключ-м эл-том упр-ия была власть собственника, не обремененная никакими заботами о стимулир-ии и удовлетворении раб-ков. Преодолению этого стиля упр-ия способ-вал технич.прогресс, поставивший проблему труд.мотив-ии как предоставление возм-ей, а не страх голода.
2. патерналистический менеджер.
3. бюрократический менеджер.Д/большин-ва комп-ий США, стран Зап.Европы наиболее распространенной являлась система управления пр-вом с выс.степенью централизации власти, директивным стилем руков-ва, бюрократизмом, хорошо развитой системой вертикальный линейных связей и практическим отсутствием горизонт-х связей. Принятие системы стимулирования направлялось на поощрение таких действий подчиненных, которые отвечали требованиям вышестоящего линейного руководства.
4. обороняющийся менеджер. В 30-40-х гг.значение отделов кадров и их политики усилилось. На них были возложены функции найма и увольнения, установление з/п и порядка продвижения по службе. Однако в центре деятельности оказ-ись отношения с профсоюзами, породившими активную политику . компании были вынуждены пойти на устранение причин недовольства профсоюзов, осуществляли ряд мероприятий в обл-ти занятости, поручив их проведение отделам кадров.
5. специализированный мен-р. Центр внимания сместился с индивидуальных характеристик работников на роль групп в формировании труд-х установок и понимание произв-ти с сопротивлением изменениям.
6. системный мен-р. Соц.-псих-ие основы мотивации отд-го раб-ка  и соотв-ие модели поведения стали рассматриваться специалистами как наиболее важные источники повышения эффективности всей системы управления произ-вом. Главное – это создание корпорат-ой куль-ры, умелое руков-во перс-ом, основанное на научных теорияхсоц.-псих-ой мотивации людей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. АП. Концепция тотального контроля качества (ТКК) на японских предприятия.

«Кайдзэн» - система концепции тотального качества. Сис-ма, разработанная на п/п-ях компании TOYOTA , получило распространение во многих странах мира. Смысл этой системы состоит в пр-ве необх-х продуктов в необходимом кол-ве в необх-ое время. Инстр-том служит квитанция «канбан», позволяющая контролировать заказы на изгот-ие необх-го колич-ва компонентов. Главн.прин-п ТКК – не контроль инспекторов  и простая проверка качества прод-ии, а ежедневные усилия всех раб-ков компании по улучшению кач-ва, повышению производ-ти труда, снижению изд-ек пр-ва, снижению себестоимости и т.д. ТКК в Японии - это движения по улучшению произ-го исполнения на всех уровнях деятельности п/п-ия. Эта сист-а озват-ет след.эл-ты произв-ой активности: гарантии кач-ва, снижение себестоимости,соответствие производ-х квот, соотв-ие графику поставок готовой прод-ии, б/опас-ть пр-ва, созд-ие новых продуктов, рост производ-ти труда, маркетинг, управление поставками материалов и деталей, продажа товаров, послепродажное обслуж-ие.

Осн.черты ТККв Японии:

1. базир-ся на кач-ве аб-ов, т.е. профессиональном и личном.
2. Начинается с обучения и заканчивается обучением.
3. Движение в поддержку распространения системы ТКК яв-я общенац-ым.
4. Стратег-ие исслед-ия запросов потребителей.
5. Осознание того,что качество первично, а прибыль вторична;
6. В случае возникновения дефектов поиск причины на предыдущем этапе изготовления продукта, а не просто замена негодной детали.
7. Продукт, который на след.этапе пр-ва поступает в другой цех, являющийся потенциальным покупателем, должен обладать выс-им кач-вом, как если бы он предлагался придирчивому покупателю.
8. Ориентируется на покупателя, а не на производителя.

В целом японская система повышения  качества производимой прод-ии на сегодняшний  день яв-ся самой передовой в мире и определяет высокую конкурентоспособность  японских компаний.

 

9. АП. Материальное стимулирование руководителей (МСР)в США.

Д/обесепчения действенности МС считается необходимым не тольк  обеспечить высокий,абсолютный размер вознаграждений, но и обоснавать соотношение  в о/т разл-х категорий раб-ков. В промышл-ти США в наст.время сложились след.соотношения:

1. д/управ-их низового звена ставка з/п составляет 1,5 -2 ставки о/т рабочих.
2. Доход управляющих след.звена обычно в 2,5 раза больше, чем у рабочих.
3. Д/ управляющих высшего звена, ноне входящих в группу стратегического руководства вознаграждение доходит до 5-7 ставок рабочих.
4. д/ высшего стратегического руков-ва круп.корпораций вознаграждение еще значительнее. В частности, высший руководитель фирмы с объемом сбыта, превышающим 1млрд.$, зарабатывает в среднем вместе с премиями и другими выплатами в среднем 900 тыс.$.

при установлении окладов, величины и  условий премирования учитывается  не только формальный статус и место  должности в орг.иерархии, но также  важность и сложность функций, осуществляемых при этом.

д/применения стимулирующих систем вознаграждения рук-ей идеальными явл-ся след.усл-ия:

1 – прибыль фирмы подвержена  воздействию множества краткосрочных  решений.

2 – управляющие наделены властью  по принятию решений

3 – система контроля четко  сформирована, деятельность оценивается систематически либо путем сравнения  с плановыми показателями, либо с результатами деятельности аналогичных фирм.

4 – менеджеры обладают предприимчивостью  и честолюбием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. АП.Система оплаты труда (СОТ) в западном менеджменте.

Система должностных окладов. Д/опред-ия границ з/п в конкретной должности, содержащейся в штатном расписании орг-ий в США, исп-ся след.подход;

1)профессии классифицир-ся в  контексте, применитеьном только  к дан.орг-ии.

2)производится оценка на основании целого ряда условий: усл-ия работы, необх-ый уровень технических знаний,необх-ая управлен-кая квалификация, ввжность д/орг-ии результатов работы на конкретном месте;

3)оплата труда осущ-ся на основании  сопоставления з/п раб-ков, осущ-их  аналогичные функции в других орг-ях.

4)система оплаты формируется  с учетом требований законодат-ва,состояния  рынка труда, а такжк имеющихся  у орг-ии возм-ей.

СОТ в завис-ти от квалификации раб-ков. Изменение статуса или величины оплаты труда возможно только с продвижением по службе. Система оплаты труда в зависимости от квалификации работника яв-ся ступенчатой от наиболее низкого уровня квалификации к наиболее высокому. Работники принимаются в компанию на низший уровень и постепенно с ростом мастерства продвигаются вверх при условии, что они демонстрируют соответствующие данному уровню возможности. Такая система гарантирует более выс.оплату наиболее квалифицированным работникам, а также стимулирует приобретение более высокой квалификации. Повышение квалификации работников яв-ся слишком дорогостоящим, поэтому более квалифицированному работнику выплачивается более выс.з/п, что стимулирует его к дальнейшему повышению уровня квалификации.