Формування конкурентної стратегії підприємства

     Особливість сучасного етапу суспільного  розвитку полягає в тому, що кожний виробник повинен будувати свою виробничу стратегію, виходячи не з власних виробничих можливостей, а з потреб потенційних покупців.

     Результатом проведення кон'юнктурних досліджень є упорядкування кон'юнктурного прогнозу. Кон'юнктурні прогнози забезпечують необхідні знання для побудови стратегії підприємства, поведінки його на ринку, озброюють умінням раціонально маневрувати наявними ресурсами, купувати і продавати товар за вигідними цінами, розширювати або скорочувати виробництво товару відповідно до очікуваного стану ринку.

     Отже, для покращення диференціації продукції пропонується організувати процес маркетингового дослідження, який буде базуватись на опитуванні споживачів продукції підприємства. По отриманим результатам проводиться аналіз і робляться висновки щодо випуску того чи іншого виду продукції та інше (див.додаток З). Дослідження потрібно проводити не рідше одного разу на місяць, що дасть додаткову інформацію про: задоволення споживачів продукцією, їх уподобання та вимоги до даної продукції тощо.

     Опитування  респондентів потрібно проводити в основному у продуктових магазинах, супермаркетах, в місцях де є в продажі хлібобулочні вироби. У сегмент дослідження входять всі верстви населення, будь-яких вікових категорій та різним особистим фінансовим становищем (прожитковий доход). Під час анкетування дослідник повинен намагатися опитати всі вище перераховані категорії населення для більш точного проведення аналізу нашого дослідження. Аналіз маркетингового дослідження є завершальним  етапом опитування респондентів. Спочатку робляться висновки поетапно, а в кінці виводиться найбільш оптимальний варіант дослідження.

     Отримана  інформація повинна оброблятись (здійснюватись розрахунки і створюватись графіки) автоматизованим шляхом на електронно обчислювальній техніці і спеціальному програмному забезпеченні (для даного прикладу за допомогою ПП Microsoft Excel). Результати опитувань зводяться в узагальнену таблицю, яка представлена у додатку Е, з якої далі формується результативна інформація про анкетне опитування споживачів. Результати опитувань можна представити у вигляді невеликих таблиць з абсолютними і відносними показниками та графіків, на яких буде відображатись частинний розподіл по варіантах відповідей на запитання. В додатку Ж представлені таблиці і графіки результатів опитування, яке здійснювалось на початку 2005-го року як практична перевірка пропонованого дослідження ринку .

     В додатку З представлений перелік „ефектів” від отриманої інформації, які в подальшому можуть використовуватись для досягнення стратегічних цілей підприємства шляхом вдосконалення виробництва і продужу продукції.

     Отже, роблячи висновок з отриманих результатів опитування (див.додаток Ж) по першому графіку, ми бачимо існування широкого спектру смаків споживачів. Проте, перевага все ж віддається першому, другому і четвертому варіанту виду виробу. Найбільші смаки 23% респондентів склали хліб житньо-обдирний, що дає поштовх до можливого збільшення його партії виробництва. Також слід звернути особливу увагу на хліб з борошна 2-го гатунку та торти і тістечка, які також користуються особливим попитом.

     Щодо  2-го графіка,  то він показує, що 40% опитуваних в середньому споживають 4 буханки хліба на тиждень. Звідси можна зробити висновок, що оптимальне споживання хліба приблизно коливається при кількості 4. З 3-го графіка видно, що у респондентів немає чіткої визначеності у марці виробника хліба. Можливо цьому сприяє різна ціна на товари, чи різні смаки або ж просто байдужість. Проте деяка незначна перевага спостерігається у марці “Тернопільхліб”. Також відзначилися такі марки, як “Тернопільхлібпром” та “Надзбруччяхліб”.

     З 5-го графіка ми бачимо, що  все ж найоптимальніший є випуск саме буханок хліба 0,8 кг., а також 0,5 і 1 кг., і зовсім неоптимальний варіант більше 1 кг. В 7-му графіку спостерігається невеличка невідповідність у пропорційності опитуваних за віком, проте з восьмого графіка ми отримали їхню повну пропорційність за статтю, що все ж дає більш менш точні результати в дослідженнях, тобто більше потрібно орієнтуватись на жіночу стать. Потрібно відмітити й те, що споживачі віддають незрівнянну перевагу порізаному хлібові в упаковці (графіки 4 і 6).

     Також значним помітним фактором (10-й графік) є те, що по мірі росту сімейного доходу — зростає і кількість споживання хліба споживачами (до 500грн.—дещо менше споживання, від 500грн.— збільшується). З 7-го графіка видно, що найбільше споживання фруктового соку здійснюється споживачами у віці 16-35років, а також 36-65 років. Після 60 років споживання хліба йде на спад (проте в даному випадку необхідно врахувати деяку невідповідність у кількості опитуваних щодо віку). Хоча, на мою думку, дане явище є ще раз доказом, що в нашій країні надто низької платоспроможності пенсіонерів.

     Отже, найголовніші проблеми нашого результату дослідження — це невідповідність пропонуючої ціни через низьку платоспроможність населення. Також надто перспективне виробництво так званих хлібів з низьких сортів борошна та порізаних буханок. Спрямування продажу хліба на населення віком 16-60 років. ( Проте в Україні проживає більшість населення за віком більшим 60 років). Також оптимальним є продаж буханок у пакетиках 0,8, 0,5 і 1 кг. судячи з опитування  та досліджених графіків. 

     3.3  Вдосконалення організаційної структури управління ТзОВ „Тернопільхлібпром”.

           Для того, щоб вибрана конкурентна стратегія управління підприємством успішно реалізувалась, необхідно здійснити кардинальні зміни в організаційній структурі підприємства.

           В умовах ринкової економіки для вдосконалення системи стратегічного управління підприємством доцільно створити проблемноорієнтований підрозділ,  кінцевою метою якого повинно стати формування чіткої системи вироблення і реалізації стратегії управління підприємством.

           Даний підрозділ має бути повністю звільнений від залучення його до вирішення оперативних питань управління. Спочатку його  можна включити в структуру управління як штабний підрозділ. В даний підрозділ повинні входити спеціалісти з аналізу фінансово-економічних  показників роботи підприємства, маркетингових досліджень, стратегічні менеджери, товарознавці, спеціалісти з комп’ютерного моделювання тощо.

           На нього покладається вирішення наступних основних завдань:

• досягнення загальної збалансованості фінансово – економічних і виробничих показників;
• уточнення номенклатури та обсягів продукції,  що виробляється;
• структури капітальних вкладень і фінансування технічного реоснащення  виробництва;
• створення мобільної організаційної структури управління підприємством.

     Від того наскільки ефективною буде робота відділу стратегічного розвитку підприємства у вирішенні цих  завдань залежить адаптивність системи  і в цілому здатності підприємства до створення конкурентних переваг.

           Метою відділу стратегічного  розвитку є розробка науково обґрунтованої стратегії розвитку,  яка сприяє підвищенню конкурентних можливостей підприємства.

           До функцій даного відділу,  таким чином відносяться:

• аналіз стану існуючої організації в цілому;
• виявлення причин зниження ефективності адаптивного механізму і розробка пропозицій по їх усуненню;
• розробка проектів завдань функціональним підрозділам підприємства на підготовку ними спеціалізованих прогнозів розвитку підприємства;
• збір,  систематизація і обробка отриманої прогнозної інформації від підрозділів підприємства;
• підготовка матеріалів для обговорення можливих напрямків розвитку підприємства разом з керівництвом і головними спеціалістами підприємства;
• на основі проведеного обговорення здійснювати формування стратегій;
• розробка пропозицій по вдосконаленню існуючого адаптивного механізму системи на основі виявлених недоліків і невідповідностей перспективі розвитку підприємства;
• впровадження прийнятих пропозицій щодо підвищення результативності адаптивного механізму системи і оцінка його ефективності.

     Вся діяльність по виробленні варіантів  розвитку підприємства,  стратегій  спрямована на підвищення його потенційних  можливостей та зміцнення позицій  на ринку.

     Крім  організації даного відділу на підприємстві слід провести структурні зміни,  після  проведення яких генеральному директору будуть підпорядковуються:

1. Заступник генерального директора з маркетингу якому підпорядковуються: відділ збуту; менеджер з маркетингових досліджень; менеджер з планування маркетингу; менеджер з асортименту ; менеджер з реклами.

    2. Заступник генерального директора з виробництва,  якому підпорядковуються: цехи з основного виробництва; дільниця складування та підготовки сировини.

    3. Заступник генерального директора з якості. Йому підпорядковуються: відділ технічного контролю ( лабораторія по контролю виробництва).

    4. Фінансовий директор,  якому підпорядковуються:  бухгалтерія; планово – економічний  відділ; фінансовий відділ.

    5. Заступник генерального директора по кадрах і соціальних питаннях: відділ кадрів; відділ праці і заробітної плати.

    6. Служба логістики,  якій підпорядковуються:  склад матеріалів; склад готової  продукції; транспортна дільниця;

    7. Технічний директор.  Йому підпорядковуються: заступник з технології: виробничо – технічний відділ; конструкторське бюро; заступник з підготовки  виробництва і техніки  безпеки.

    8. Менеджер по розширенню збуту.

           Саме для забезпечення успішної реалізації стратегії проникнення на нові ринки при підприємстві доцільно створити відділ з розширення збуту.  Даний відділ повинен тісно співіпрацювати з відділом стратегічного розвитку та заступником директора з маркетингу. Саме їх взаємодія може привести до отримання високих результатів від впровадження конкурентної стратегії, розширення ринків збуту, збільшення обсягів продаж продукції та закріплення позицій на ринку.

     Доцільно  створити декілька представництв в  різних регіонах, де плануватиметься продаж власних виробів. Безпосереднє керівництво діяльністю представництв повинно здійснюватися підприємством,  незалежно від її статусу.

           Положення про представництва підприємства може містити наступні розділи: загальні положення,  предмет  і цілі діяльності представництва,  права ,  управління фірмою, порядок підписання угод, організація звітності фірми,  порядок реорганізації і ліквідації представництва.

           Організаційна структура  представництв, повинна включати наступні блоки:

• керівництво;
• комерційна діяльність;
• функціональне забезпечення комерційної діяльності;
• обслуговування діяльності представництва.

           Ці та інші фактори  при умові високопрофесійної  роботи працівників представництв  дозволять вже через два –  три роки у багатократному розмірі  перекрити витрати на утримання  представництв,  збільшити прибуток підприємства,  активізувати його участь в економічних зв’язках.

     Після пропонованих змін (див.  додаток Б) організаційна структура підприємства буде мати такі ознаки, що притаманні сучасному (західного типу) підприємству:

• постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи;
• здатність чітко реагувати на зміну попиту,  вдосконалення технології виробництва,  появу інновацій;
• здатність організаційної структури пристосовуватися до змін,  що відбуваються у зовнішньому середовищі;
• функціональна замкнутість структурних підрозділів,  обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки;
• гарантованість достовірності передачі інформації;
• легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації;
• відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації.

     Звичайно, різка реорганізації підприємства може негативно вплинути на його роботу. Через процес переривчастих різких стратегічних змін проходять навіть ті фірми, які відкидають необхідність стратегічного планування. Це пов'язано з неминучим поступовим накопиченням невеликих змін, які протягом довгого часу змінюють культуру і структуру влади на підприємстві. Тобто, змінювати організаційну структуру підприємства необхідно поступово – за декілька стадій, наприклад, створення тільки одного нового підрозділа, або реорганізації існуючого.

     Соціологи називають цей процес органічною адаптацією, яка відбувається під впливом послідовних зовнішніх стимулів або через незадовільну роботу фірми. Органічна адаптація, по суті, є рухом вперед методом „проб і помилок”.