Диверсификация производства

Различают центрированную и конгломеративную диверсификацию:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия;

• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Целью данной диверсификации является обновление своего портфеля продукции.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.

2.2 Плюсы и минусы диверсификации

Стратегические плюсы диверсификации обусловлены рядом факторов, важнейшими из которых являются следующие:

1. потенциал синергизма – сокращение затрат при объединение различных видов бизнеса за счет единой системы управления, контроля и координации, а также за счет ускорения оборачиваемости средств;
2. улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований (во многих отраслях это является важным побудительным стимулом интеграции);
3. постоянство деловых связей, стабильность и гарантированность поставок. Это, в свою очередь, позволяет экономить средства, направляемые на маркетинг и рекламу;
4. технологический выигрыш за счет обмена технологиями, совместного проведения НИОКР (научно–исследовательские и опытно–конструкторские работы);
5. возможности большей дифференциации продукции за счет совместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта. Особенно это проявляется при прямой интеграции.

Вместе с тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учетом возможных рисков. Ведь даже интеграция может оказаться рискованной. Поэтому диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать возможный стратегический потенциал, а с другой – достигнуть сбалансированных экономических и технологических результатов. Здесь существуют три главные проблемы:

1. Реальной связи между различными видами бизнеса и потенциалом синергизма может просто не быть.
2. Потенциальный синергизм существует, но с его реализацией возникают серьезные проблемы. Между сложившимися бизнес–единицами могут быть различия в управленческой культуре, организационной структуре, которые и определяют трудности в реализации синергического эффекта.
3. Антимонопольное законодательство создает дополнительные трудности и риски.

Кроме того, минусами диверсификации могут быть обусловлены следующими факторами:

1. стоимостью выхода на новые рынки;
2. необходимостью придания деятельности предприятия большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе партнеров по бизнесу;
3. проведением инновационной деятельности во всем интегрированном цикле.

Диверсификация может быть успешной только в том случае, когда она выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом. Для этого необходимо:

1. Осуществлять постоянный поиск возможностей разделения производств в существующих структурах. Это может естественным образом привести к освоению новых видов бизнеса и упростить проблемы интеграции.
2. Провести ревизию взаимосвязей между существующими структурными подразделениями. Слабая связь стадий технологического процесса, пробелы в жизненном цикле выпускаемых продуктов могут указать на желаемые направления диверсификации.
3. Оценить возможности последующей реорганизации структуры нового бизнеса. По мнению ряда исследователей, предполагаемая сфера бизнеса не должна быть привлекательной до момента диверсификации. Желательно вступить в новую сферу до того, как будет виден ее полный экономический потенциал.
4. Использовать при проведении диверсификации накопленный в основном бизнесе практический опыт. Основная цель при этом – организация связанных, усиливающих общий потенциал бизнес-единиц.
5. Создавать основу для упрощения горизонтальных взаимосвязей между бизнес-единицами и их персоналом с тем, чтобы диверсификация не приводила к разобщению предприятия, а подчеркивала особое значение сотрудничества за счет создания механизмов корпоративного единства (мотивация сотрудников, создание региональных центров, развитие корпоративной культуры и т.д.)

Заключение

С экономической точки зрения диверсификация — это одновременное развитие нескольких или многих, не взаимосвязанных технологических видов производства и (или) обслуживания, расширение ассортимента производимых изделий и (или) услуг.

Диверсификация дает возможность фирмам «держаться на плаву» при сложной экономической конъюнктуре за счет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельных изделий (временно, особенно по новым) перекрываются прибылью от других видов продукции.

Этот процесс касается прежде всего перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.

Диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной; если они находят разнообразное применение, то это — диверсифицированная компания.

Список литературы

1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента, под ред.Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: ЮНИТИ,2002. – 174с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. Изд–е 2ое, переработанное и дополненное, Гардика,1998. – 296с.
3. Дафт Р.Л. Менеджмент. Питер,2000. – 832с.
4. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Спб: Изд–во "Питер", 1999. – 560с.
5. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления – М: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2001. – 195 с.
6. Золотогоров В.Г. Экономика: Энциклопедический словарь – Мн: Интерпрессервис, Книжный Дом, 2003. – 720с.
7. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. Изд–е 2ое, исправленное. Спб: Изд–во "Питер",1999.
8. Немченко Г. Донецкая С., Дьяконов К. Диверсификация производства: цели и направления деятельности. // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – №5.
9. Пашутин С.Б. Менеджмент в России и за рубежом. № 6, 2004. Диверсификация бизнеса вхождением на лекарственный рынок.
10. Томпсон А. А, мл. Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. изд. – М.: ИНФРА–М, 2000.
11. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. – 6е изд., доп. – М.: Институт новой экономики, 2004. – 1376с.
12. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика) / Под редакцией В.М. Попова – М: Финансы и статистика, 2001. – 368 с.
13. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. Градова А.П. – СПб.: Специальная литература, 2001. – 510с.
14. Стратегический менеджмент под ред. А.Н. Петрова, учебник для вузов, Питер, 2005. – 495с.