Финансовое оздоровление и реструктуризация предприятий

      улучшении ликвидности за счёт сокращения инвестиций, уменьшения товарно-материальных запасов, сокращения дебиторской задолженности, реализации излишних активов;

      улучшении результатов производственной деятельности, т.е. ускорении оборачиваемости товарно-материальных запасов, сокращении материальных затрат и затрат на содержание персонала;

      изменении структуры привлечённого капитала, которая при качественном управлении способствует росту ставки доходности на собственный капитал;

      восстановлении платёжеспособности и росте рентабельности производства.[40]

Результатом оперативной реструктуризации является создание условий для эффективного функционирования, при которых компания из зоны убытков переходит в зону получения стабильных потоков доходов и потому становится инвестиционно привлекательной.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация данного механизма направлена на достижение долгосрочных целей и связан с возможностью стратегического перепозиционирования компании. Встречаются ситуации, когда дальнейшее сокращение затрат может привести к гибели бизнеса, а рост продаж невозможен. Другими словами, существующая модель бизнеса имеет существенные стратегические проблемы, ограничивающие возможности для повышения эффективности операций без пересмотра стратегии. При реализации механизма стратегической реструктуризации происходит перепозиционирование и изменение старой модели бизнеса, для нее наступает новая жизнь, находятся новые инвестиции.[41]

Механизм стратегической реструктуризации компании включает в себя:

      чётко сформулированные цели и направления реструктуризации;

      способы реструктуризации;

      средства, необходимые для проведения реструктуризации, и механизм финансирования;

      сроки реструктуризации;

      мероприятия по стимулированию реструктуризации промышленных и финансовых компаний;

      меры, обеспечивающие социальную защиту работников компаний;

      порядок взаимодействия с местными органами власти в ходе реструктуризации;

      порядок взаимодействия с предприятиями, подлежащими реструктуризации;

      перечень нормативно-правовых документов, обеспечивающих тот или иной способ реструктуризации.

Содержанием стратегической реструктуризации являются:

      анализ сфер деятельности;

      создание необходимой информационной системы;

      организация маркетингового исследования, разработка стратегии маркетинга и сбыта;

      выработка стратегии закупок сырья;

      разработка возможных вариантов дальнейшего развития; бизнес-планирование на основе наиболее эффективного варианта развития;

      формирование детальных отраслевых концепций развития.

Реализация механизма стратегической реструктуризации является комплексным процессом, который предъявляет ко всем участникам высокие требования, отличающиеся от привычной повседневной работы.

Результатом успешного проведения стратегической реструктуризации компаний является возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости собственного капитала компании.[42]

Реализация механизма как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные её составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений.  По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные инструменты. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации, и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (ещё одно её название "лоскутная") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе её реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлечённые консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому не удивительно, что применение механизма частичной реструктуризации приводит лишь к локальным результатам и может быть не эффективно в рамках всей бизнес-системы.[43]

Учитывая реальное положение, создавшееся на российских предприятиях, и реальную макроэкономическую ситуацию, процесс осуществления механизма реструктуризации целесообразно подразделить на два этапа по принципу различных источников финансовых ресурсов. На этапе реализации механизма оперативной реструктуризации не привлекаются дополнительные вложения капитала, поскольку в убыточные компании капитал невозможно привлечь, и она проводится собственными средствами. На этапе осуществления механизма стратегической реструктуризации, когда компания работает рентабельно, дальнейшее её развитие происходит за счёт инвестиций и привлечения долгосрочных кредитов.

В целом оперативная и стратегическая реструктуризация направлена на дальнейшее повышение инвестиционной привлекательности предприятий.[44]

Механизм  стратегической реструктуризации становится наиболее эффективным механизмом для коммерческого развития и роста предприятий. Реструктуризация компаний, направленная на повышение их эффективности, стала одним из необходимых условий их выживания в сложившейся рыночной конъюнктуре, при этом данный процесс в последние годы захватил даже считавшийся ранее неэффективным госсектор.

Существуют следующие формы реструктуризации предприятия:

Слияние - это реструктуризация, при которой два и более юридических лица прекращают свою деятельность в результате объединения и на их основе образуется новое юридическое лицо. Права и обязанности реорганизуемых юридических лиц переходят к вновь возникшему юридическому лицу.

Присоединение - реструктуризация, при которой одно юридическое лицо присоединяется к другому юридическому лицу. При этом присоединяемое юридическое лицо прекращает свою деятельность, а другое продолжает её с учётом проведённой реорганизации в форме присоединения. К последнему при этом переходят права и обязанности присоединенного в соответствии с передаточным актом.

Разделением предприятия признается прекращение деятельности общества с передачей всех его прав и обязанностей вновь создаваемым обществам.

Выделение - реструктуризация, при которой из одного юридического лица выделяется его часть, из которой формируется новое юридическое лицо. При этом первоначальное юридическое лицо продолжает существовать в уменьшённом виде, ровно на сумму активов переданных выделившемуся, вновь созданному юридическому лицу.

Преобразование - форма реструктуризации, при которой одно юридическое лицо прекращает своё существование, а на его базе возникает тоже одно новое юридическое лицо, только в другой организационно-правовой форме.

Наиболее распространенными формами реструктуризации бизнеса являются слияние, присоединение и поглощение.[45]

Целью расширения является увеличение стоимости акционерного капитала за счет приобретения действующих предприятий, объединения различных компаний для получения управленческих, технологических, производственных выгод, объединения компаний различного рода деятельности для снижения рисков, упрочнения рыночных позиций объединенной компании для доминирования на рынке.

Стратегическая реструктуризация может отражать как стратегию роста, так и стратегию выхода из бизнеса. Причинами выхода из бизнеса могут быть изменения стратегии или специализации компании, стремление избавиться от плохо работающих или непрофильных подразделений, соображения связанные с режимом налогообложения и государственного регулирования. Другие причины: желание привлечь капитал, уменьшить риск, изменить профиль, избавиться от ненужных предприятий, приобретенных в ходе предыдущих поглощений, а также избежать конфликта с клиентами. Для выхода из бизнеса используются стратегии разделения, выделения, дробления и ликвидации.

Банкротство бизнеса так же может рассматриваться как эффективный инструмент стратегической реструктуризации. В рамках действующего законодательства процедуру банкротства можно рассматривать как способ поглощения компании, как цивилизованный вывод с рынка неэффективных предприятий, как реструктуризацию неплатежеспособных предприятий.[46] 

2.3. Пути совершенствования и оптимизации антикризисного управления финансами предприятия.

В ходе реализации антикризисных мероприятий по финансовому оздоровлению и реструктуризации предприятие не застраховано от отрицательных или малоэффективных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение оздоровительных и реструктуризационных программ. Учитывая данные риски, предприятие будет способно наибольшим образом оптимизировать и усовершенствовать свои антикризисные мероприятия.

      Риск неправильного выбора метода антикризисного управления. Как известно, выбор методов финансового оздоровления и реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании. Неуместные или нерациональные антикризисные меры могут пустить всю работу по антикризисному управлению насмарку, поэтому важно грамотно подходить к изначальному выбору направлений антикризисных действий.

      Риск преждевременной оценки результатов антикризисных мероприятий. На практике определить, где начинаются реальные результаты изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия антикризисных мероприятий менеджмент компании принимает за их итоги. В этом случае вся программа может быть свёрнута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы выхода из кризиса с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

      Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений антикризисных мероприятий. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

      Риск неправильной оценки необходимых для антикризисного управления ресурсов. Традиционно компании недооценивают сложность финансового оздоровления и реструктуризации. Поэтому для их реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

      Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе финансового оздоровления и реструктуризации. Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

      Риск некачественного юридического сопровождения проекта. 
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. Очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.[47]  

При оптимизации процесса финансового оздоровления и реструктуризации необходимо также соблюдать принцип своевременности, который связан с необходимостью соблюдения оптимальных сроков начала и завершения антикризисных процессов с учетом этапа цикла развития, на котором находится предприятие.[48]

Зачастую основными используемыми методами для финансового оздоровления и реструктуризации бизнеса становятся малополезные шаги. Причиной этого является то, что при попадании в сложную ситуацию, предприятия начинают метаться и пытаются бороться не с причинами, вызвавшими проблемы, а с ее последствиями. Но данная политика в корне не верна. Она крайне малоэффективна и ведет не к упрочению бизнеса, а скорее к окончательной его деградации. Специалисты по антикризисному управлению рекомендуют стремиться к увеличению прибыли, делать все возможное для роста конкурентоспособности компании, не ставя во главу угла расходы. Для этого требуется тщательно продуманная антикризисная стратегия.[49]

Поскольку научных и практических разработок антикризисных про­грамм компаний недостаточно, приходится ориентировать­ся на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий. В то же время при опре­делении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показа­телей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.