Финансовая стратегия

Таблица 1

Показатель	2005год	206 год
Объем продаж в шт.,	465320	439612
Объем продаж в руб.	806984,32	764810,2
Рентабельность продаж, %	24	23,8

На основании данных таблицы видно, что показатели по сравнению с прошлым годом  уменьшилась: объем продаж сократился на 6%, рентабельность сократилась на 7%. Причин, вызвавших такие неблагоприятные  изменения- много, они будут рассмотрены  ниже в работе.

Анализируя данные в  общем по сети магазинов, можно также  отметить снижение основных показателей  деятельности фирмы, таких как валовая  прибыль (за счет увеличения себестоимости), объем продаж и др. Подобные результаты негативно отразились на деятельности фирмы, в том числе  не было открыто несколько новых магазинов по России.

 

2.3 Обоснование  актуальности разработки стратегического  плана

 

Причин для необходимости  проведения стратегического планирования много:

• во первых, большой срок существования на рынке фирмы- установившееся традиции, принципы работы, направления сбыта и т.п
• во вторых, быстро меняющийся рынок: сегментация, участники рыночной деятельности
• ожесточение конкуренции
• меняющиеся вкусы потребителей
• меняющаяся мода

Все это - лишь причины ухудшения финансовых показателей деятельности фирмы, но в то же время и факторы, обуславливающие необходимость проведения стратегического планирования не только на данной этапе времени, но и постоянно на протяжении существования фирмы.

Рисунок 6. Показатели деятельности

 

Конечно, главной причиной актуальности проведения стратегического  планирования именно сейчас- это ухудшения  показателей деятельности фирмы. Конечно, в пункте «Анализ показателей  деятельности фирмы» не так очевидно негативные изменения. Но если последить динамику изменения показателей за несколько лет (рисунок 6), можно заметить тенденция к снижению этих показателей.

Изменение динамики показателей деятельности служит  первым сигналом  о необходимости к действиям, необходимости что-то менять, осмысления существующих проблем на предприятии и нахождения путей преодоления проблем.

 

 

 

3. Стратегическое  планирование на предприятии  «Белорусская обувь»

 

Часть этапов  стратегического  планирования, которые заключаются  в рассмотрении объекта, анализа его деятельности,  выполнены во второй главе работы.

Представление объекта  в будущем в рамках стратегического  планирования определяется разработкой видения фирмы.

Видение - динамично развивающаяся сеть магазинов, предлагающая качественную, модную продукцию по невысоким ценам для всех слоев населения.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина  его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия  и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Миссия фирмы - продажа высококачественной, недорогой, отвечающей модным тенденциям мужской, женской и детской обуви для удовлетворения ею потребностей общества.

Исходя из миссии фирмы  определяются следующие стратегические цели:

• обеспечение высокого качества предлагаемой продукции (1)
• контроль ценовой политики и обеспечение барьеров для сдерживания цен (2)
• обеспечение потребителей модной и современной продукцией (3)
• в целях удовлетворения потребностей общества- увеличение сбыта (4)

Перечисленные выше стратегические цели разбиваются на подцели. Эту  схемы можно представить в  виде «дерева целей» (рис.7)

 

 

 

Рисунок 7. Дерево целей для «Белорусская обувь»

 

1. Контроль качества поставляемой продукции
2. Работа с серьезными поставщиками

2.1 Поиск новых поставщиков 

2.2 Расширение объемов  продаж, что позволит уменьшить  себестоимость ед.изделия

2.3 Перессмотрение ценовой политики (напр,процент прибыли в стоимости продукции)

3.1 Контроль изменения  вкусов, моды и предпочтений потребителей (анкетирование, исследование рынка, анализ и контроль тенденций моды)

3.2 Улучшение работы  отдела закупок (тщательный отбор  заказываемых изделий)

4.1 Поиск новых поставщиков

4.2 Поиск новых потребителей

Следующий этап стратегического  планирования -анализ внешней среды. Предприятия представляет собой сложную сситему, на которую оказывают влияния различные внутренние и внешние факторы. Для нашего примера факторами воздействия будут являться следующие (таб.2)

 

 

 

 

Таблица 2

 

Факторы
Внешние	Внутренние
Покупательная способность  населения Возможность получения  кредита Изменение потребительских  предпочтений Политическая стабильность Демография Кредитная и налоговая  политика Инфляция  международные отношения конкуренция	Материально-технические Социально-экономические (стимулирование труда, размер издержек, уровень квалификации и образования работников, трудовая дисциплина, изменение форм собственности, демократизация политической и производственной жизни) Организационные (уровень  менеджмента, позиция собственника, уровень квалификации персонала, качество маркетинга и др.)

 

Анализ рынка и конкурентов- важнейший этап стратегического  планирования. В процессе всей деятельности необходимо проводить мониторинг рынка, сегментацию, выявление конкурентов и выявление потенциальных среди них, а также определение конкурентных преимуществ отрасли и фирмы.

Что касается рынка, то тут  ситуация сложная- большое количество мелких и крупных поставщиков и производителей обуви как отечественных и зарубежных, предлагающих широкий ассортимент продукции для удовлетворения самых изощренных вкусов. В такой обстановке конкурировать очень сложно.

Основные источники  конкурентных преимуществ данной группы предприятий следующие:

• Высокое качество
• Приемлемые цены
• Большой модельный ряд
• Современность и изысканность
• Уровень сервиса и гарантии

Для нашего примера по 5-ти бальной шкале вышеперечисленные  качества можно оценить следующим образом (таб.3)

 

Таблица 3. Экспертная оценка

Показатель	Оценка
Высокое качество	3,9
Приемлемые цены	4,5
Большой модельный ряд	3,8
Современность и изысканность	3,5
Уровень сервиса и  гарантии	3,5

Для определение  сильных  и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз проводится SWOT-анализ (таб.4)

Таблица 4. SWOT-анализ

сильные стороны	слабые стороны
большой опыт работы на рынке	зависимость от поставщиков- их мало
налаженные связи с  поставщиками и потребителями	отсутствие таких элементов  организационной структуры как экономический отдел, отдел планирования
наличие собственных  торговых точек	несоответствие вкусов потребителей и тенденций моды к  поставляемой продукции (не учитываются  нац.особенности, климат,менталитет и  др)
возможности	угрозы
накопленный опыт	политическая обстановка
известность и надежность как поставщика и покупателя	законы и норм.док-ты, регулирующие внешнеэкономиченские отношения  и торговлю
желание изменяться, «идти  в ногу со временем»	внутренние законы, налогоги и т.п
	появление новых конкурентов

Одним из этапов стратегического  планирования является анализ конкурентоспособности фирмы и товара. Это позволит не только оценить свои преимущества и недостатки среди аналогичных фирм, но и позволит очертить направления развития, пути улучшения и, соответственно, провести стратегическое планирование на предприятии.

Для анализа конкурентоспособности  магазина и продукции в данной работе будет применен метод анализа  иерархии. Согласно методу анализа  иерархии (МАИ), на первом этапе представляется в виде разноуровневой иерархии, на вершине которой (1уровень иерархии) показывается цель исследования - конкурентоспособность магазина и продукции.

 

 

 

Рисунок 8. Метод анализа  иерархии

 

На втором этапе составляется матрица попарных сравнений (на основе шкалы относительной важности) для второго уровня - критериев конкурентоспособности с целью установления относительной важности (коэффициента весомости) каждого критерия.

Таблица 5. Шкала относительной важности.

Интенсивность относительной важности	Определение	Объяснения
1	Равная важность	Равный вклад двух видов деятельности в цель
3	Умеренное превосходство одного над  другим	Опыт и суждения дают легкое превосходство одного над другим
5	Существенное или сильное превосходство	Опыт и суждения дают сильное  превосходство одного над другим
7	Значительное превосходство	Одному дается настолько сильное  превосходство, что оно становится практически значимым
9	Очень сильное превосходство	Очевидность превосходства одного над другим подтверждается наиболее сильно
2,4,6,8	Промежуточные решения между двумя  соседними суждениями	Применяются в компромиссном случае

 

Далее сравниваем с помощью  шкалы относительной важности относительную важность элементов матрицы с элементами наверху. Иными словами, производится попарное сравнение критериев конкурентоспособности между собой.

Таблица 6. Матрица попарных сравнений для второго уровня.

Критерии	Качество товаров	Ассортимент товаров	Культура обслуживания	Низкие цены	Условия обслуживания
Качество товаров	1	1/2	5	1/3	6
Ассортимент товаров	2	1	6	1/6	7
Культура обслуживания	1/5	1/6	1	1/9	2
Низкие цены	3	6	9	1	7
Условия обслуживания	1/6	1/7	1/2	1/7	1

После того как проблема иерархически воспроизведена (структурирована) и проставлены результаты субъективных парных суждений, производится расчет «локальных» приоритетов –векторов приоритетов (участок матрицы из одной строки или столбца), который выражают относительное влияние элемента (критерия) на элемент более высокого уровня –конкурентоспособность.

1. а= =0,856
2. б= =1,321
3. с= =0,081
4. d= =6,985
5. е= =0,125

9,368

Далее проводим нормализацию полученных значений по формулам:

Х=

Х1=0,856/9,368=0,091; Х2=1,321/9,368=0,141; Х3=0,081/9,368=0,0086

Х4=6,985/9,368=0,745; Х5=0,125/9,368=0,013

Полученные величины х1,х2, х3,х4 и х5 являются значениями векторов приоритетов. Значения критерия с наивысшим приоритетом – низкие цены.

На третьем этапе  составляются матрицы попарных сравнений  для третьего уровня, то есть применительно к магазинам.

 

Качес-тво	№1	№2	№3	Вектор приоритетов	Ассорти-мент	№1	№2	№3	Вектор приоритетов
№1	1	1/3	2	0,517	№1	1	1/9	3	0,616
№2	3	1	3	0,841	№2	9	1	9	0,977
№3	1/2	1/3	1	0,341	№3	1/3	1/9	1	0,306