Бюджетирование, ориентированное на результат

Автоматизация БОР – это не просто дополнительный модуль к системе  планирования расходной части бюджета, а изменение схемы работы и  финансового органа, и главных  распорядителей бюджетных средств, и бюджетных учреждений в рамках исполнения бюджета. Без этого невозможно получить достоверные фактические  расходы, а соответственно обладать актуальной информацией для принятия управленческих решений. Важно интегрировать  в механизмы БОР бюджетные  учреждения, построив иерархическую  систему сбора информации. Например, используя дополнительные возможности АИС «Прогноз и планирование бюджета» и АС «Смета» по ведению аналитического учета в разрезе бюджетных услуг и Паспортизации бюджетных учреждений.

• Интеграция с информационно-аналитическими системами мониторинга и прогнозирования социально-экономического развития региона

Автоматизация БОР предполагает тесную интеграцию с информационно-аналитическими системами мониторинга и прогнозирования социально-экономического развития территории.

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс  планирования деятельности предприятия  претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали  себя, и это было признано одной  из главных причин, приведших к  сложной экономической ситуации. Старая система планирования также  не соответствовала новым послеприватизационным  условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии  ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям  и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих  многолетний опыт планирования.

Почему планирование жизненно важно  для хозяйствующего субъекта? Планировать  необходимо для того:

• чтобы понимать, где, когда и для кого предприятие собирается производить и продавать продукцию;
• чтобы знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленных целей;
• чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;
• предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

С развитием мировой экономики  планирование деятельности стало основой работой предприятий. Характерным примером этого является бизнес-план. Без него очень редкий инвестор решится вкладывать деньги в развитие или расширение бизнеса. От правильности и точности прогнозов зависят успехи и неудачи предпринимательской деятельности.

После отказа от старой системы планирования многие отечественные предприятия  пытались самостоятельно разработать  новую эффективную систему, но нехватка квалифицированных специалистов данного  направления делала задачу невыполнимой. Слепо перенимать западный опыт было неразумно. В идеальном случае современное  планирование должно сочетать положительный  опыт предыдущей системы хозяйствования и то новое, что диктуется изменившимися  условиями и позитивным зарубежным опытом.

Даже сейчас, когда Украина подключена к мировому информационному потоку обмена опытом и знаниями, а количество квалифицированных специалистов возросло, системы планирования деятельности на украинских предприятиях не лишены недостатков:

• формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа;
• процесс планирования по традиции начинается с производства, а не с изучения потребности рынка в конкретном продукте;
• при планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;
• не производится анализа безубыточности продаж;
• экономическое планирование не доводится до финансового и поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия;
• при существующей системе планирования невозможно определить запас финансовой прочности, достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности.

Почти все эти недостатки связаны  с медлительностью перехода от старой экономической системы к новой.

1.4.Финансовое планирование

Финансовое планирование – это  управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования  финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся  в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной  частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого  процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами  выделяют следующее:

• анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;
• прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
• обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);
• оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование тесно  связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы  предприятия, подчиняется миссии и  общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. Общая идеология финансового планирования представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Комплексный характер планирования предприятия

С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано  с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим  критериям:

• группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);
• решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;
• плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно более трех лет).

Например, сравните кредит в 10 миллионов  долларов, полученный в банке на 60 дней, с выпуском облигаций на 10 миллионов долларов на 10 лет. Получение  банковского кредита, безусловно, относится  к категории краткосрочных решений. Компания может погасить его два  месяца спустя и оказаться вновь  в начале пути принятия краткосрочных  решений. Компания может осуществить  выпуск в обращение облигаций, рассчитанных на 10 лет, в январе и погасить его  в марте, но такое решение крайне неразумно и обойдется очень  дорого. В действительности подобный выпуск облигаций относится к  категории долгосрочных решений, не только потому, что облигации выпущены на 10 лет, но также в связи с  тем, что решения о выпуске  облигаций невозможно быстро приостановить  и изменить. Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного  проекта.

Финансовый менеджер, отвечающий за краткосрочные финансовые решения, не должен заглядывать далеко вперед. Его решение о 60 дневном кредите  в банке может быть основано всего  лишь на прогнозе потока денежных средств  на 2 месяца. Но решение о выпуске  облигаций обычно требует прогноза потоков денежных средств на 5, 10 или более лет.

Менеджеры, занятые краткосрочным  финансовым планированием, могут избежать многих принципиальных вопросов. Иначе  говоря, краткосрочные финансовые решения  легче, чем принятие долгосрочных решений, однако это не означает, что они  менее важны. Компания может выявить  весьма обещающие возможности для  осуществления инвестиций, определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разработать  совершенную политику дивидендов и, тем не менее, не иметь успеха, потому что никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно денежных средств для оплаты ее текущих счетов.

Однако в такой классификации  имеются два ограничения:

1) отнести период к той или  иной срочности в различных  отраслях народного хозяйства  весьма трудно, например, долгосрочный  период судостроительной компании  не равнозначен долгосрочному  периоду супермаркета;

2) в некоторых случаях проблемы  краткосрочного периода могут  приобрести стратегическое значение. Так, например, внезапные трудности  с текущими платежами часто  приобретают фундаментальную значимость, так как могут неожиданно поставить  вопрос о выживании предприятия.

Долгосрочное планирование связано  с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется  в виде инвестиционного проекта.

Разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся иметь дело с  агрегатными инвестиционными показателями и не погружаются в различные  детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются, как один крупный проект.

Например, каждое подразделение предприятия  составляет три возможных варианта его деятельности:

• план агрессивного роста, предполагающий крупные капиталовложения, развитие новых продуктов, освоение новых рынков;
• план нормального роста, предполагающий рост подразделения темпами роста рынка, а не за счет наступления на конкурентов;
• план сокращения расходов, предполагающий свести к минимуму требуемые капиталовложения.

Финансовый менеджер, в данном случае, не занимается детализацией проектов внутри каждого из вариантов деятельности. Его задача принципиально одобрить один из вариантов.

Условия, от которых зависит эффективность  финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основных условия финансового планирования:

1. Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.
2. Выбор оптимального финансового плана. Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.
3. Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Сформулированные выше условия  имеют достаточно общий вид. В  то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и  прогнозировать с помощью специальных  технологий. В качестве конечного  результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет  о движении денежных средств. Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования.

Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

Принцип постоянной потребности в  рабочем капитале (собственных оборотных  средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.