Финансовое планирование

- контроль  за финансовым состоянием, платежеспособностью  и кредитоспособностью предприятия.

Также финансовое планирование  включает в себя следующие  этапы:

1. Анализ  финансовой ситуации (Анализируются  финансовые показатели деятельности  предприятия за предыдущий период  на основе бухгалтерского баланса,  отчета о прибылях и убытках,  отчета о движении денежных  средств. Основное внимание уделяется  таким показателям, как объем  реализации, затраты, размер полученной  прибыли. Проведенный анализ дает  возможность оценить финансовые  результаты деятельности предприятия  и определить проблемы, стоящие  перед ним.);

2. Разработка  общей финансовой стратегии предприятия  (разработка финансовой стратегии  и финансовой политики по основным  направлениям финансовой деятельности  предприятия, на этом этапе  составляются основные прогнозные  документы, которые относятся  к перспективным финансовым планам  и включаются в структуру бизнес-плана  в том случае, если он разрабатывается  на предприятии);

3. Составление  текущих финансовых планов (уточнение  и конкретизация основных показателей  прогнозных финансовых документов  путем составления текущих ФП);

4. Корректировка,  увязка и конкретизация финансового  плана (состыковка показателей  финансовых планов с производственными,  коммерческими, инвестиционными, строительными и другими планами и программами, разрабатываемыми предприятием);

5. Осуществление  оперативного финансового планирования 

6. Выполнение  финансового плана (осуществление  текущей производственной, финансовой  и прочей деятельности предприятия,  определяющей конечные финансовые  результаты деятельности в целом);

7. Анализ  и контроль выполнения плана  (определение фактических конечных  финансовых деятельности, сопоставление  их с запланированными показателями, выявление причин и следствий  отклонений от плановых показателей,  разработка мер по устранению  негативных явлений

 Все  подсистемы финансового планирования  на предприятии находятся во  взаимосвязи и осуществляются  в определенной последовательности. Исходный этап планирования - прогнозирование  основных направлений финансовой  деятельности, осуществляемое в  процессе перспективного планирования, которое определяет задачи и  параметры текущего ФП. База для  разработки оперативных финансовых  планов формируется на стадии  текущего финансового планирования.

 Цели, организация и процессы  планирования

Цели  планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

План как экономический прогноз.

 Руководство  любого предприятия независимо  от его вида и величины обязано  знать, какие задания в области  экономической деятельности оно  может запланировать на следующий  период. Группы заинтересованных  в деятельности предприятия лиц  предъявляют определенные минимальные  требования к результатам его  работы. К тому же при планировании  некоторых видов деятельности  необходимо знать, какие экономические  ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т. п.) и определения объема инвестиций.

Бюджет как основа для контроля.

 По  мере реализации заложенных в   бюджете планов необходимо регистрировать  фактические результаты деятельности  предприятия. Сравнивая фактические  показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый  бюджетный контроль. В этом смысле  основное внимание уделяется  показателям, которые отклоняются  от плановых, и анализируются  причины этих отклонений. Таким  образом пополняется информация  обо всех сторонах деятельности  предприятия. Бюджетный контроль  позволяет, например, выяснить, что  в каких-либо областях деятельности  предприятия намеченные планы  выполняются неудовлетворительно.  Но можно, разумеется, предположить  и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен  на основе нереалистических исходных  положений. В обоих случаях  руководство заинтересованно в  получении информации об этом, с тем чтобы предпринять необходимые  действия, т.е. изменить способ  выполнения планов или ревизовать  положения, на которых основывается  бюджет.

Бюджет как средство координации.

 Бюджет  представляет собой выраженную  в стоимостных показателях программу  действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации  произведенной продукции и т.д.  В программе действий должна  быть обеспечена временная и  функциональная координация (согласование  отдельных мероприятий). Рентабельность  сбыта зависит, например, от величины  ожидаемой цены поставщика и  условий производства; количество  выпускаемой продукции - от ожидаемого  объема реализации; величина отпускной  цены – от того, каких объемов  закупок сырья и материалов  требует программа производства  и реализации.

Бюджет как основа для постановки задачи.

Разрабатывая  бюджет на следующий период. В таком  случае существует большая вероятность  того, что разработчикам плана  хватит времени для выдвижения и  анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение  принимается в самый последний  момент.

План как средство делегирования полномочий.

 Одобрение руководством  предприятия  плана подразделения  служит сигналом того, что в  дальнейшем оперативные решения  принимаются на уровне этого  подразделения (децентрализовано), если они не выходят за установленные  бюджетом рамки. Если же бюджеты  на уровне подразделений не  разрабатываются, руководство предприятия  вряд ли будет в такой степени  склонно к децентрализации процесса  принятия оперативных решений.

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций  в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность  самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению планов должна производиться  децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области  производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются  предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять  в будущем.

Бюджеты подразделений разрабатываются  изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и  запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему  координации, на многих предприятиях разрабатывается  инструкция по составлению планов, в которой содержится повременной  план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете  бюджетных показателей.

В литературе о планировании на предприятии обычно различают две схемы организации  работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху - вниз) и по методу build-up (снизу - вверх). По методу  break-down работа по составлению бюджетов начинается "сверху". Т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий план предприятия.

Методы  break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Предприятие должно осуществлять планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его  работы и финансовом положении. Поэтому  бюджет (план) по прибыли и финансовый план являются центральными элементами внутрифирменного планирования.

Планирование потребности в  оборотном капитале.

 На  предприятии необходимо проводить  планирование использование,  как  основного, так и оборотного  капитала. Важным фактором планирования  использования оборотного капитала  является планирование времени  поступления дохода и расхода.  Наличие оборотного капитала  предприятия должно покрывать  расходы со времени начала  производства до оплаты продукта  потребителем.

Планирование потребностей в основном капитале.

 По  мере развития предприятия станки  изнашиваются, изменяется технология, требуются новые здания, оборудование, компьютеры. Часто сроки приобретения  основного капитала достаточно  велики.

Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс стратегического планирования предприятия. Если предприятие хочет  завоевать новые рынки и расширить  производство продукта, оно должно заботиться о потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам.

Планирование источников дохода.

 Известно  много источников фондов предприятия,  включая доход от продажи продукции,  инвестиции ее собственников,  а также займа. Задача, прежде  всего, состоит в нахождении  лучшего источника для каждой  потребности и именно в то  время, когда возникает такая  потребность.

Качественное планирование заключается в том, чтобы получать необходимые фонды не только вовремя, но и по самой низкой цене. Для  этого нужно найти банк, который  может их предоставить в настоящее  время, соотнести источник фондов с  целью, для которой они будут  использоваться, сбалансировать различные  источники, так как нельзя полагаться лишь на банковские займы, только на выпуск акций или поступлений доходов. В частности, нужно правильно  выбрать время: продавать акции, когда рынок акций процветает, не брать взаймы, когда учетные  ставки высоки и т.д. 

 Проблемы и пути совершенствования финансового планирования на предприятиях

  Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:

• высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);
• незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;
• отсутствие нормативно- правовой базы отечественного бизнеса.

Большие возможности для  осуществления эффективного финансового  планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми  средствами для привлечения высококвалифицированных  специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в  области финансов.

На небольших  предприятиях, как правило, для этого  нет средств, хотя потребность в  финансовом планировании больше, чем  у крупных. Малые фирмы чаще нуждаются  в привлечении заёмных средств  для обеспечения своей хозяйственной  деятельности, в то время, как внешняя  среда у таких предприятий  менее поддаётся контролю и более  агрессивна. И как следствие- будущее  небольшого предприятия более неопределённо  и непредсказуемо.

Анализ причин недостаточной эффективности  функционирования целого ряда предприятий  позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

• процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;
• планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными;
• должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;
• нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;
• следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;
• система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;
• обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.