Управление дебиторской задолженностью предприятия» на примере «ОАО НГДУ «Лениногорскнефть»

 

Таким образом, рекомендуемые  выше положения, которые могли бы лечь в основу политики управления дебиторской задолженностью в НГДУ «Лениногорскнефть», позволят предприятию избежать убытков связанных со списанием безнадежной к взысканию дебиторской задолженности, повысить эффективность расчетов с покупателями.

Рассматривая мировую  практику эффективного управления дебиторской  задолженности, хотелось бы выделить фактор, непосредственно способствующий построению успешной системы управления дебиторской  задолженности.

В первую очередь важно  определить, кто все же должен и  будет заниматься сбором информации о должниках, ведением учета и  получением просроченных платежей. Под  получением понимается весь процесс  напоминаний и переговоров до момента поступления денежных средств  на расчетный счет компании. Чаще всего  это входит в обязанности менеджеров, которые работают со своими клиентами  и непосредственно заинтересованы в четких финансовых поступлениях. В некоторых компаниях этим вопросом занимается отдельный человек, который  специально обучен именно ведению переговоров  по возврату задолженностей и полностью  сосредоточен только на решении этого  вопроса. Здесь есть свои плюсы и  минусы. С одной стороны, действительно, при большом количестве клиентов и большой нагрузке менеджер не всегда имеет возможность постоянно  и четко отслеживать все платежи  и сидеть на обзвоне должников, тем  более, если их количество не так уж мало. Кроме того, менеджеры, которые  могут быть вполне профессиональны  в продажах, не всегда комфортно  чувствуют себя в роли "сборщика долгов". Также необходимо учесть тот факт, что, потратив много усилий на установление и поддержание с  клиентом хороших отношений, совсем не хочется их портить таким моментом, как постоянное напоминание о  долге. Да и профессионализм в  технике продаж, не всегда означает такое же умение и способность  к переговорам с должниками. С  другой стороны, именно менеджер, как  никто другой знает своего клиента. Именно менеджер может оценить реальное положение дел у клиента и определить причины задержки платежей: не могут или не хотят. Менеджер как раз может использовать и свои установившиеся отношения для того, чтобы убедить клиента производить расчеты своевременно³⁴.

В качестве мотивации наиболее часто сегодня на практике используют следующие системы мотивации  менеджеров:

• измерение результата продаж менеджера не по факту подписания договора продажи товара, а по факту оплаты;
• разная шкала процентов, получаемых менеджером от объема продаж в зависимости от срока оплаты;
• система бонусов за своевременную оплату.

Здесь может использоваться единый бонус, который выплачивается  по результатам месяца, если сумма  задолженностей просроченных более  чем на заданный срок не превышает  определенной величины. Либо это может  быть шкала бонусов, где каждому  бонусу соответствуют величина задолженности  или ее срок, а возможно и то и  другое.

На практике, кроме поощрений  часто используется штраф или  даже система (шкала) таких штрафов, аналогичная бонусам. Часто штрафные санкции оказываются гораздо  жестче причитающихся бонусов. Такая  ситуация обосновывалась тем, что получение  денег вовремя – это обязанность  менеджера, а вот просрочки платежей – это потери для компании. В  этом случае демотивируют менеджеров ситуации, когда размеры штрафов  за просроченные задолженности по конкретным клиентам практически сводят на нет  все бонусы, полученные за хорошие  показатели продаж. Выходит, что, наказывая  за одно, мы полностью нейтрализуем поощрение, полученное за другие реальные заслуги. Но те заслуги целиком и  полностью зависели от эффективности  менеджера, а вот, что касается оплат, тут далеко не все всегда однозначно.

Для эффективной мотивации  важно, чтобы менеджер прилагал максимум усилий к сокращению сроков и сумм задолженностей, но при этом не был  наказан за ситуации, когда все  было с его стороны сделано, но клиент задерживает оплату по иным не зависящим от менеджера причинам.

Также необходимо четко определить те группы клиентов и ситуации, по которым  могут идти особые условия. По этим ситуациям решения по должникам  принимаются на уровне руководства  или совместно с руководством. Что еще демотивирует менеджеров? Когда от них требуют решения вопроса задолженности по клиенту уровня VIP, но про которого все хорошо знают, что он платит поздно, но больше всех или просто важен по другим причинам. И все при этом знают, что отсрочки идут с разрешения руководства и по договоренностям на более высоком уровне. Только вот менеджер оказывается оштрафован согласно общей системе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Подводя итоги курсовой работы, можем сделать следующие выводы:

Дебиторская задолженность  – естественный, объективный процесс хозяйственной деятельности предприятий. Она возникает при следующих обстоятельствах:

• коммерческое кредитование поставщиком покупателя, т.е. при отсрочке платежа;
• несвоевременная оплата, т.е. при просрочке платежа;
• недостачи, растраты, хищения;
• поставки недоброкачественной или некомплектной продукции;
• другие случаи.

В данной работе был проведен анализ состояния и движения дебиторской  задолженности в НГДУ «Лениногорскнефть». Данные анализа показали:

• в общей структуре оборотных средств дебиторская задолженность занимает третье место после запасов и денежных средств. Доля дебиторской задолженности за исследуемый период уменьшилась;
• за исследуемый период на предприятии произошло сначала увеличение, затем уменьшение дебиторской задолженности. Наибольший удельный вес пришелся на задолженность покупателей и заказчиков, но к концу исследуемого периода в общей структуре задолженности значительно увеличилась доля прочих дебиторов;
• в отношении остатков задолженности на начало и конец отчетных периодов значительных изменений за три года на предприятии не произошло. Отношение погашенных к возникшим обязательствам к концу исследуемого периода составило более 100%;
• на предприятии произошло увеличение длительности оборота денежных средств и для ведения хозяйственной деятельности предприятию понадобится большее количество денежных средств. Деловая активность на предприятии понизилась;
• дебиторская задолженность является краткосрочной и платежи по ней ожидаются в течение 12 месяцев. Долгосрочная дебиторская задолженность на предприятии отсутствует.

Среди проблемы управления дебиторской задолженностью в НГДУ «Лениногорскнефть» было выделено:

• нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;
• не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;
• отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;
• не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;
• функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Для решения проблем управления дебиторской задолженностью так же был предложен ряд мер и рекомендаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Гражданский Кодекс РФ. Части 1 и 2. – М.: ИНФРА-М. – НОРМА<span class="Body_0020Text_0020Indent__Char" style=" font-family: 'Times New Roman', 'Arial