Планирование и бюджетирование в системе финансового управления предприятием

           Основным понятием процессной методики является бизнес-процесс, т.е. целенаправленная последовательность операций (функций) и событий.

     Перед ЗАО «ДОМОДЕДОВО ЭРПОРТ ХЭНДЛИНГ»  в настоящий момент стоят следующие  проблемы:

1. недостаточная оперативность составления отчетов;
2. нехватка высококвалифицированного персонала;
3. практическое отсутствие синхронизации информации между структурными подразделениями.

     Эти три проблемы довольно тесно связаны  и обусловлены следующими факторами:

1. В настоящее время организация имеет мощную компьютерную сеть и сложное программное обеспечение. Но полный охват центров затрат планируется к концу 2001 года,  что позволит полностью исключить из документооборота нестандартные документы, телефонные звонки между службами и отделами, и значительно ускорит сам документооборот;
2. Современные условия, стиль управления предъявляют к персоналу  высокие требования, даже для менеджеров низшего звена (уровень сменного мастера на производстве) как нормой  являются следующие требования: высшее техническое образование, совершенное владение компьютером, знание основ бухгалтерского учета, управление документооборотом, навыки делового общения с подчиненным персоналом. Для менеджеров среднего и высшего звена набор требований еще более жесткий: наличие технического и экономического высшего образования, сертифицированный уровень пользования компьютером (что подразумевает возможность составления программ), знание правовых основ, крайне желательно владение иностранным языком. Привлечение специалистов такого уровня требуют значительных финансовых вложений.
3. Внедрение системы бюджетирования требует от персонала повышенной производительности труда, постоянного повышения уровня самообразования, что в свою очередь вызывает естественное  противодействие отдельных сотрудников и приводит к возникновению конфликтных ситуаций на предприятии.
4. Из-за огромных размеров организации возникают проблемы с распространением информации т. е. персонал в курсе информации, которая находится лишь в пределе их компетенции. А так как все звенья организации связаны и зависят друг от друга в случае наступления непредвиденной ситуации весь процесс встает и начинается хаотичный поиск проблемы.

     Анализируя  выше изложенное, одна из главных проблем  – кадровая (человеческий фактор).

     3.2 Основные направления совершенствования  системы планирования финансовой деятельности

 

     Рассмотрим  одно из возможных направлений совершенствования  текущего планирования ЗАО «ДОМОДЕДОВО  ЭРПОРТ ХЭНДЛИНГ» – совершенствование  системы бюджетирования.

     Задача  бюджетирования состоит в повышении  эффективности работы организации посредством:

1. целевой ориентации и координации всех событий в организации;
2. выявления рисков и снижения их уровня;
3. повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

     Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные  стороны.

     Достоинства бюджетирования:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• позволяет координировать работу организации в целом;
• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• способствует процессам коммуникаций;
• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

     Недостатки  бюджетирования:

• различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все управленцы обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• если бюджеты не доведены до сведения каждого работника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• бюджеты требуют от работников высокой производительности труда; в свою очередь, работники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а, следовательно, снижает эффективность работы;
• противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

     Эффект  от разработки бюджета состоит в  повышении степени гибкости организации  из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого  направления деятельности и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

     Внедрения системы бюджетирования предполагает выполнение  следующих этапов:

     1. Проектирование и утверждение  финансовой структуры ЗАО «ДОМОДЕДОВО  ЭРПОРТ ХЭНДЛИНГ». Данный этап предполагает:

     - составление перечня бизнес-процессов  (видов деятельности, видов основных  работ и услуг);

     - уточнение типа организационной  структуры управления;

     - распределение бизнес-процессов  по структурным подразделениям, определение структурных подразделений без источников дохода;

     - распределение доходов, расходов  и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых  затрат;

     - выявление структурных подразделений,  способных отвечать за движение  денежных средств;

     - составление перечня центров  ответственности;

     - разработку положения о финансовой  структуре предприятия.

     Финансовая  структура организации может  состоять из центров финансовой ответственности, центров финансового учета или  центров возникновения затрат. Различные структуры организации могут относиться к той или иной группе в зависимости от рода деятельности. Например, бухгалтерия и кадровый отдел являются центрами возникновения затрат, прибыли напрямую не приносят. Таким образом, определив финансовую структуру организации, можно выделить объекты бюджетирования.

     2. Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность их составления для центров ответственности и организации в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.

     На  данном этапе следует определить систему  отчетности и бюджетных  показателей. Показатели следует ранжировать  в зависимости от подготовленности пользователя, а отчетность должна быть проста для восприятия. Перегруженные цифрами и всевозможными показателями отчеты не воспринимаются пользователями в полном объеме. В положении о бюджетировании необходимо выработать методику определения существенности показателей, поскольку зачастую при составлении, анализе и мониторинге бюджетов излишнее внимание уделяется тем показателям, которые никак не влияют на реализацию стратегии.

     Бюджетное планирование затрат предполагает движение по цепочке: запланированный объем  производства – нормы расхода на единицу продукции, работы, услуги  – затраты. Планирование объемов производства зависит от плана продаж и, как правило, проблем не вызывает. Сложности возникают на этапе применения нормативов. Необходимо провести анализ установленных норм и нормативов.

     Формирование  бюджета может осуществляться по различным направлениям:

     - бюджетирование «сверху-вниз» - составление  бюджета руководством компании, которое знает ее долгосрочные  цели и предоставляет информацию  менеджерам более низкого звена, благодаря чему последние взвешенно планируют свою деятельность и деятельность вверенных им подразделений;

     - бюджетирование «снизу-вверх» - составление  бюджета путем сбора и фильтрации  бюджетной информации от исполнителей  к руководству компании. В этом случае в процессе составления бюджета до служб и подразделений организации доводятся контрольные цифры предполагаемого распределения ресурсов на определенный период. Эти структуры формируют свои собственные (первичные) бюджеты исходя из поставленных целей и имеющихся в наличии ресурсов, после чего представляют их на согласование и утверждение. Согласованные первичные бюджеты являются блоками, из которых строится проект бюджета всей организации.

     3. Определение форматов основных бюджетов. На данном этапе определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов.

     4. Разработка бюджетного регламента. В ходе реализации этого этапа определяются бюджетный период, сроки представления бюджетной отчетности центров ответственности, порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов. Цели составления бюджетного регламента – обеспечение рационального использования денежных средств, расходуемых с расчетных счетов, осуществление оперативного мониторинга движения денежных средств, обеспечение финансирования деятельности организации в необходимых объемах, а также повышение ответственности подразделений за использование финансовых средств и за конечные результаты финансово-хозяйственной и производственной деятельности.

     Регламент разработки системы бюджетного управления должен включать следующие этапы:

     - определение целей и задач  системы бюджетного управления;

     - определение центров финансовой  ответственности и построение  финансовой структуры организации;

     - разработка бюджетной модели организации, т.е. видов бюджетов для центров финансовой отчетности и учета. В регламенте нужно отразить логику взаимосвязи бюджетов, а также логику построения бюджетов верхнего уровня;

     - разработка технологии обеспечения  пользователей плановой и фактической информацией;

     - создание системы документооборота;

     - отладка работы системы в тестовом  режиме;

     - обучение персонала;

     - выбор и внедрение системы  автоматизации бюджетирования.

     Регламент должен иметь определенный формат, который включает назначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственных лиц, сроки получения подразделениями целевых показателей и ресурсных ограничений.

     5.Организация бюджетного процесса. На этом этапе определяется, какие службы участвуют в бюджетировании, распределяются функции и полномочия отдельных служб, устанавливается порядок взаимодействия служб, составляются организационно-распорядительные документы, регламентирующие процесс бюджетирования.

     6. Утверждение бюджета. В процессе утверждения бюджета происходят урегулирование его отдельных статей и перераспределение акцентов. Внешний вид проекта бюджета может существенно измениться по сравнению с исходным. Многие факторы обычно не удается предсказать на длительные периоды с высокой степенью точности, поэтому иногда применяется технология гибкого бюджета, в который заранее заложена возможность изменить в зависимости от динамики те или иные показатели.

     Данный  этап характеризуется тем, что проект бюджета, локализованный в одном  месте, подвергается различным структурным  и количественным преобразованиям, которые призваны привести его показатели в состояние, наибольшим образом  соответствующее оптимальному распределению имеющихся ресурсов.

     После утверждения бюджета необходимо сообщить о всех изменениях составителям первичных бюджетов, т.е. довести  до них утвержденные контрольные  цифры, а при необходимости дать им возможность скорректировать  исходные бюджеты. Сущность этого процесса заключается в выделении фрагментов бюджета (по структуре и сути они являются первичными бюджетами) и доведении их до нижестоящих структур.