Основные направления совершенствования системы планирования финансовой деятельности на предприятии

Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых  решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь.

Для выполнения этих функций  необходимо иметь данные бюджета  и исполнительских отчетов. Отчет  исполнителя — это изменение  фактического состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и фактических результатов. Расхождения бюджетных и фактических данных называются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах, заслуживающих внимания, а не на тех, которые исполняются без отклонений.

Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом  управления предприятием. Его применение эффективно в области:

1. финансового менеджмента;

2. управления коммерческой деятельностью;

3. организации общего управления;

4. управления затратами;

5. общей стратегии развития предприятия (этот метод – средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями).

Расчеты, осуществляемые в  процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также  источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора  и т.п.).

Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении  степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого  направления деятельности предприятия  и рассчитать разные варианты, заранее  подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

На сегодняшний день процесс  формирования бюджета в странах  с развитой экономикой представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач  до контроля за его исполнением на всех стадиях. При этом на обеспечение максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых данных, необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего времени менеджеров, используются специальные программные продукты.

Однако специфика отечественных  экономических условий не позволяет  формально отнестись к внедрению  системы бюджетирования по западному  образцу. Требуется корректировка  методологических основ формирования бюджета с учетом особенностей российских предприятий при использовании  основных достижений западной науки. Формирование системы бюджетирования сталкивается с рядом трудностей. С одной  стороны, процесс бюджетирования должен быть поддержан организационно (выделены функции, ответственные исполнители, обучены работники экономической  службы), а с другой стороны, должен быть обеспечен максимально быстрый  процесс обработки и анализа  собираемых данных. Наиболее частый недостаток разрабатываемых бюджетов – малая  вовлеченность конкретных исполнителей в процесс планирования и управления, сложность формирования системы  гибкой и адекватной оценки результатов  деятельности.

Перед руководителями стоит сложная задача – грамотно начать внедрение системы бюджетирования, одновременно решая две основные проблемы – организационную и техническую.

Формирование бюджета  необходимо осуществлять по схеме, предусматривающей  взаимодействие "верхов" и "низов". Данная схема наиболее совершенна, поскольку планирование "снизу" и составление бюджета "сверху" – единый процесс, в котором предусматривается  постоянная взаимосвязь и координация  наиболее важных для предприятия  показателей. Разработка бюджета представляет собой совокупность взаимосвязанных  процессов, реализация которых происходит в следующем порядке: моделирование  и выбор оптимального варианта действий для предприятия, а затем контроль отклонений и регулирование. После  завершения периода анализируются  отклонения и выявляются причины  для корректировки будущих планов.

В процессе управления фиксируются  фактические показатели, которые  сравниваются с плановыми. Там, где существует различие между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли предпринять какие-то шаги для корректировки ситуации или необходимо пересматривать бюджет. Существуют такие значительные различия, изменить которые невозможно. Примером может служить изменение ставок налогов. В таких обстоятельствах необходима корректировка бюджета и повторное рассмотрение целей предприятия.

Оценка выполнения бюджета  предполагает сравнение фактических  результатов с бюджетными, а не с данными прошлых периодов, в которых могут быть скрыты недостатки.

Таким образом, методика формирования бюджета – эффективный инструмент планирования гибкого развития предприятия. Она представляет собой систему  методологических указаний по определению  основных экономических показателей  развития предприятия, их нормативов и  форм для их расчета и может  быть рекомендована для использования  на любом предприятии

 

3.2 Основные направления  совершенствования системы планирования  финансовой деятельности на предприятии

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового  планирования в нынешних условиях действуют  факторы, ограничивающие его использование  на предприятиях. Основные из них:

1. высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

2. незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;

3. отсутствие нормативно- правовой базы отечественного бизнеса.

Большие возможности для  осуществления эффективного финансового  планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми  средствами для привлечения высококвалифицированных  специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в  области финансов.

Вообще в российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта.

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

1. процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;

2. планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными;

3. должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

4. нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

5. следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

6. система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

7. обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

Реализация этих принципов  построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими  компонентами менеджмента) выстроить  и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

По мнению Евгения Емельянова, ведущего специалиста консультационной фирмы в области финансов, процесс  планирования должен идти «сверху вниз».

При этом «сверху» — это  не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную  акцию.

Есть две основные линии, по которым надо все правильно  построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

Основная трудность при  планировании — внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы  он заработал?

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими  людьми, не работают как раз по причине  своей чужеродности.

Следующий аспект планирования — возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под  хороший рынок.

И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы  должны быть усвоены менеджерами, они  должны захотеть это сделать.

Самая распространенная проблема — это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные  организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.

Но потребность в серьезном  планировании ограничивается только этими  организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие —  в четырех из десяти.

Но, с другой стороны, большая  часть компаний их уже делает. Если сравнивать с 90-ми годами, то прогресс очень значительный.

И развитие будет происходить  в положительном направлении, тем  более что степень неопределенности ситуации в стране будет уменьшаться.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В условиях рыночной экономики, в России для любого предприятия  финансовое планирование в условиях нестабильности является одним из самых  важных элементов ее деятельности. Основной целью коммерческой организации  является получение прибыли, а это  невозможно без тщательного планирования и контроля всех финансовых потоков  и процессов предприятия, внешних  и внутренних связей.

Предприятия заинтересованы в том, чтобы иметь реальные представления  о своих возможностях. Финансовое планирование связано с одной  стороны, с желанием предотвратить  возможные ошибки в финансовой деятельности, а с другой с тем, чтобы использовать все возможности (в рамках закона) для получения прибыли.

Постоянное стремление к  разработке системы финансового  планирования, адекватно отвечающей требованиям рыночной экономики, привело  руководство многих хозяйствующих  субъектов к внедрению системы  бюджетирования деятельности предприятия.

Сегодня бюджетирование используется в российских компаниях крайне редко. Это объясняется нестабильностью  инфляционных процессов, налогового законодательства, высокой степенью неопределенности на российском рынке и другими  ограничивающими факторами, а также, как это не печально, нежеланием многих руководителей вкладывать денежные средства в малоэффективный, по их мнению, процесс. Однако, общепризнанно, что эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.

В данной работе были рассмотрены  теоретические основы финансового  планирования деятельности предприятия  и его финансовых результатов  работы.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Деньги. Кредит. Финансы. / С. В. Галицкая. – М.: Экзамен, 2010.  –  224 с. (13)
2. Александрова Е. И. Финансы и кредит. Журнал 4 (118). 2009. – 114 с (4)
3. Павлова Л. Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов.  –  М.:  Финансы,     ЮНИТИ, 2008. – 639 с.(21)
4. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового  состояния  предприятия.  Издание 2-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО “Центр экономики и    маркетинга”, 2009 г. – 412 с.
5. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия. – М.: Финпресс, 2002. – 208 с.
6. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: учебное пособие/Г.В.Савицкая.-6-е изд., стер. - Мн.: Новое знание,2006.-652 с.
7. Финансовое планирование и контроль/Под ред. М.А. Поукока, А.Х. Тейлора; Пер. с англ. М.: Инфра-М, 1996.
8. Причкина, Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. / Л.В. Причкина - М.: ЮНИТА-ДАНА, 2006. - 360с.
9. Протасов, В.Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг/ В.Ф. Протасов – М.: «Финансы и статистика», 2008.-536с.: ил.
10. Пястолов, С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / С.М. Пястолов - 3-е. изд., стереотип. – М.: Издательство центр «Академия»; Мастерство, 2005. – 336 с