Оптимизация кадровой политики в компании ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 14 Января 2014 в 12:29, дипломная работа

Краткое описание

Цель данной дипломной работы — принципы и практика формирования персонала в компании ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1) Рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом;
2) Провести анализ и дать оценку существующей системе управления персоналом в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»;
3) Проанализировать организацию кадровой политики в Банке, выявить существующие недостатки в управлении;
4) Разработать рекомендации, которые повлияют на эффективность управления персоналом в данной организации.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1 Понятие и сущность кадровой политики организации 6
1.2 Эффективность кадровой политики 21
1.3 Управление персоналом в банковском бизнесе 28
Глава 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ООО «ХОУМ КРЕДИТ ЭНД ФИНАНС БАНК» 30
2.1 Характеристика банка 30
2.2 Анализ кадровой политики в пермском филиале ООО Хоум Кредит энд Финанс Банк» 40
2.2.1 Характеристика персонала 41
2.2.2 Планирование персонала 45
2.2.3 Найм и отбор персонала 47
2.2.4 Адаптация персонала 50
2.2.5 Обучение персонала 54
2.2.6 Мотивация 56
2.2.7 Аттестация 60
2.3 Существующие проблемы в кадровой политике банка 63
Глава 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ ООО «ХОУМ КРЕДИТ ЭНД ФИНАНС БАНК» 66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 77
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 82

Вложенные файлы: 1 файл

Оптимизация кадровой политики ООО Хоум кредит ЭНД Финанс банк.doc

— 695.50 Кб (Скачать файл)

Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к разработке ее могут и должны привлекаться сторонние специалисты и даже научные организации.

Комплексное понимание  кадровой политики складывается как  внутреннее единство следующих мер:

Во-первых, обеспечение  всех участков производства необходимыми человеческими ресурсами. Поскольку человек на производстве не является тем объектом, который можно планировать любым образом, в кадровой политике следует учитывать интересы работополучателей. Это относится как к обеспечению рабочих мест, так и к предоставлению возможностей для развития личности и к созданию условий труда, достойных человека и соответствующих его квалификации. Инструментом для решения этих задач является кадровое планирование.

Во-вторых, создание мотивации  персонала па высокоэффективную трудовую деятельность. Особенность кадровых решений заключается в том, что они почти всегда отражаются на мотивации сотрудников и моральном климате в коллективе. В идеале они должны соотноситься с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника. Иными словами, кадровые решения, хотим мы того или нет, будут либо размывать наработанные культурные ценности, либо помогать их укоренению в организации.6

Принято выделять следующие  основные виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

При пассивной кадровой политике работа с персоналом сводится к обычным кадровым процедурам. У  руководителей организации может  отсутствовать долгосрочная программа  действий в отношении персонала. Служба управления персоналом не имеет прогноза потребностей в персонале. Она может не располагать средствами оценки работников.

При реактивной кадровой политике руководители организации  осуществляют контроль кадровой ситуации. Служба управления персоналом располагает средствами диагностики и оценки персонала.

Превентивная кадровая политика предполагает, что руководители организации имеют прогноз развития персонала. У кадровой службы есть средства диагностики и прогнозирования  персонала.

При проведении активной кадровой политики руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют долгосрочный прогноз развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный период.7

Проанализируем кратко каждый из кадровых процессов.

Привлечение персонала. Задачей планирования привлечения  персонала является удовлетворение в перспективе потребности в  кадрах за счет внутренних и внешних  источников.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены таблице 1.1.

Таблица 1.1

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

 

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Внутренние источники привлечения персонала

Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности  к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве)

Низкие затраты на привлечение  кадров

Претендентов на должность хорошо знают в организации

Претендент на должность знает данную организацию

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более  высокие требования в отношении  оплаты труда, существующей на рынке  труда в данный момент)

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации

Освобождение занимаемой должности  для роста молодых кадров данной организации

«Прозрачность» кадровой политики

Высокая степень управляемости  сложившейся кадровой ситуации

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала

Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров

 

Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает  с желанием претендента)

Решается проблема занятости собственных  кадров

Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом

Ограниченные возможности для  выборов кадров

Возможности появления напряженности  или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя

Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами

Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации

Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим приемником является заместитель руководителя

Количественно перевод на новую  должность не удовлетворяет потребность  в кадрах

Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами

Внешние источники привлечения  кадров

Более широкие возможности выбора

Появление новых импульсов для  развития организации

Новый человек, как правило, легко  добивается признания

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах

Более высокие затраты на привлечение  кадров

Высокий удельный вес работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров

Ухудшается социально-психологический  климат в организации

Высокая степень риска при прохождении испытательного срока

Плохое знание организации

Длительный период адаптации

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации


Процесс отбора. В то время как задача предыдущего этапа работы - привлечение работников на производство, стремление создать, возможно больший резерв людей, которые желают работать в конкретной организации, процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.

Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могут быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере по мере появления вакантной должности. Для облегчения работы по каждому виду работ с учетом ее сложности должны быть разработаны базовые вступительные стандарты, такие как: минимум образования, требования к состоянию здоровья, возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного и специального характера и т. п.

Организация процесса распределения  персонала. Важным элементом работы с кадрами является правильная организация процесса распределения уже работающих лиц по рабочим местам. Смысл ее состоит в том, чтобы направить работников именно на те рабочие места, где они могут быть использованы с максимальным эффектом.

Такое распределение на практике базируется на так называемом «моделировании среднего работника» для каждой должности. При расчете этого «среднего» представителя профессии учитывается:

  1. комплекс социально-демографических характеристик (возраст, образование, социальное положение);
  2. производственных характеристик (выполнение норм выработки, занятие рационализацией, качество выполняемой работы, состояние трудовой дисциплины, поощрения за работу);
  3. профессионально-квалификационных характеристик (стаж по данной профессии, квалификация в разрядах, повышение квалификации),
  4. моральных характеристик (отношение к труду);
  5. семейно-бытовых характеристик (состав семьи, доход на члена семьи, жилищные условия).

Окончательное решение о назначении кандидата принимается лишь после  прохождения им всех этапов практической проверки.

Введение вновь принятых работников в курс дела. Введение должно проводиться в первые дни работы. Оно имеет целью детальное ориентирование работников в объективных и субъективных условиях, под влиянием которых будет проходить их трудовая деятельность. Новый работник должен быть подробно ознакомлен с содержанием работы, которую он будет выполнять, и с ее местом в производственном процессе; со своим начальниками, подчиненными и сотрудниками, с организацией процесса производства (рабочее время, оплата труда и т. п.), со структурой организации, с деятельностью общественных организаций и т. п. Знание всей этой информации с самого начала оказывает влияние на его поведение. Появляется возможность устранения причин отрицательного отношения к выполняемой работе из-за некачественной исходной информации.

Мотивация персонала. В организации не может существовать единая, общая для всех система мотивации. Максимум, что возможно – это единая система материальной мотивации. Безусловно, она должна быть регламентирована корпоративными правилами и строиться по прозрачной схеме: в этой ситуации каждый понимает, на что конкретно он может претендовать, а на что не может. Это помогает не обманываться в своих ожиданиях и избежать разочарований.

Мотивационная структура личности довольно стабильна, но поддается целенаправленному  формированию и изменению (например, в процессе воспитания), что приводит к изменению поведения. В то же время серьезные изменения, происходящие в планировании, организации  и контроле производственных процессов, предполагают необходимость применения новых подходов в мотивации работников с помощью экономических стимулов. В этой связи представляется целесообразным рассмотреть современный зарубежный опыт мотивации работников к повышению результативности с помощью различных форм прямого финансового поощрения и распределения выгод, объединенных категорией поощрительных денежных выплат.

Мотивационный механизм личности включает в себя:8

  1. Потребности – внутренне состояние человека, отражающее физиологический или психологический дефицит чего либо, ощущение дискомфорта;
  2. Мотивы – предрасположенность, психологические причины, изнутри побуждающие людей к действиям, направленным на ее удовлетворение (стремление к благам);
  3. Притязания – желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение;
  4. Ожидания – оценка личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия;
  5. Установки – психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации;
  6. Оценки – характеристики степени возможности достижения результата или удовлетворения потребностей;
  7. Стимулы – блага, возможности и проч., находящиеся вовне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.

Действие механизма мотивации  выглядит примерно следующим образом:

  1. возникновение и осознание потребностей как системы предпочтений;
  2. восприятие импульсов, идущих от них;
  3. анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься);
  4. актуализация мотивов.

Идеальным вариантом мотивационного механизма предполагается, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным стимулам (побуждению), а те в свою очередь иметь приоритет перед внешними отрицательными стимулами (принуждением). Рассмотрим основные виды стимулов, применяемые для повышения мотивации персонала к трудовой деятельности.

Экономические стимулы.

Повышение результатов трудовой деятельности может достигаться за счет различных  способов воздействия на работников. Важнейшим среди них является  дополнительное материальное вознаграждение персонала за результаты труда – поощрительные денежные выплаты – это средства немедленного или отсроченного платежа, в основе которых лежит некоторая оценка рабочей деятельности рабочего или служащего.9

Другими словами это экономические  стимулы, связанные с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требованиям.

Целью поощрительных выплат являются: увеличение производительности труда; повышение качества обслуживания; повышение  степени удовлетворенности сотрудников своей работой; выполнение социальных обязательств.

К видам экономического стимулирования сотрудников, относятся, помимо различных  форм и систем заработной платы, премиальные  и прочие выплаты и льготы. Премия (бонус) считается неординарным вознаграждением, поскольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она превращается в заработную плату и лишается исключительности.

Организация работы по адаптации  персонала. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления адаптации:

  1. первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности
  2. вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Обучение персонала. В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, вне заводскому обучению и самоподготовке.

В практике сложилась две формы  обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с  повседневной работой и облегчает  вхождение в учебный процесс  работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Информация о работе Оптимизация кадровой политики в компании ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»