Контроллинг: национальные особенности – российский и американский опыт

В настоящее время при  поддержке Объединения контроллеров России, специализация «Контроллинг на предприятии», в рамках специальности  «Менеджмент организаций», включена в официальный перечень специализаций, утвержденных Министерством Образования РФ. В частности, в МГТУ им. Н.Э. Баумана уже третий год ведется прием на обучение по специализации «Контроллинг на предприятии» за счет государственного бюджета. Там же с 1997 г. осуществляется подготовка и переподготовка кадров по контроллингу на коммерческой основе.

В университетах при обучении контроллингу используются принципиально  различные подходы. Естественно, что  и программы подготовки специалистов имеют существенные отличия по структуре  и содержанию. Некоторые университеты и факультеты в России ведут подготовку и переподготовку кадров по специализации  «Управленческий учет», считая, что  это синоним специализации «Контроллинг». В их программах преобладает набор  дисциплин по «классической» подготовке экономистов, с большим блоком дисциплин  по финансовому учету и отчетности, анализу финансово-хозяйственной  деятельности, финансовому и инвестиционному  менеджменту, управленческому учету, аудиту, ревизии и т.п.

Другие университеты считают, что «Контроллинг» является самостоятельной  специализацией, а не синонимом специализации  «Управленческий учет». В учебных  планах и программах делается упор на системную подготовку, базирующуюся на изучении фундаментальных дисциплин: классическая математика, эконометрика, физика, информатика, системный анализ и синтез, моделирование и проектирование систем и т.п. При этом, конечно  же, преподаются дисциплины из «классической» подготовки экономистов, но в меньшем  объеме. Курс обучения включает в себя стажировки в компаниях, что позволяет  вовлечь студентов в реальный бизнес предприятия, а также через  механизм обратной связи получить реальную оценку практической значимости теоретических  курсов.

Учебный план подготовки специалистов по контроллингу в МГТУ им. Н.Э. Баумана  включает большое число фундаментальных  инженерных дисциплин, а также курсов по организации производства. На наш  взгляд, эта составляющая университетских  программ является очень важным конкурентным преимуществом, позволяющим выпускникам  быстрее и глубже осваивать не только предмет, но и особенности  объекта управления. Новая специализация  «Контроллинг на предприятии» становится очень популярной среди абитуриентов. Эта популярность тесно связана  с отсутствием специалистов по контроллингу в России, а также увеличивающимся  спросом на выпускников с этой специализацией со стороны частных  компаний и государственных организаций.

3. Контроллинг в США.

Контроллинг существовал  в США еще до того, как эта  страна была образована. Практика контроллинга была заимствована из Англии как часть  общепринятой практики бизнеса в  соответствии с требованиями правил «Company Acts», дошедшими до нас из 1700-х  годов.

Многое из того, что традиционно  ассоциируется с должностью и  функциями контроллера, непосредственно  входит в обязанности вице-президента по финансам (CFO). В дополнение к традиционным концепциям контроллеры вовлечены  в значительно больший круг бизнес - операций.

Контроллеры отвечают за выполнение функции финансового учета, наполнение основных компонентов информационных систем. Кроме того, американские контроллеры  сохраняют ответственность за финансовые системы предприятия, аспекты финансового  менеджмента, а также за элементы финансовой отчетности предприятия. Недавние исследования выявили следующие функции контроллера: «1) регулярный ежемесячный финансовый менеджмент и внешняя отчетность в соответствии с законодательством; 2) процесс бюджетирования, соответствующая отчетность и анализ; 3) создание среды финансового контроля и налоговой отчетности; и 4) чисто финансовая деятельность: счета к уплате, фиксированные активы, общий бухучет и так далее» [4].

Также легко идентифицировать несколько дополнительных обязанностей контроллера в новых условиях глобализации бизнеса. Эти обязанности  включают в себя глобальное финансовое бюджетирование и планирование, надзор за руководством операциями и глобальная отчетность по показателям прибыльности. Фактически наибольшее участие в  операционной деятельности предприятия  принимают контроллеры, тесно связанные  с функциональными сферами деятельности, а не контроллеры в корпоративных  штаб-квартирах.

Самый большой вызов контроллеру - увеличивающиеся ожидания со стороны  менеджеров того, что контроллер будет  предлагать стратегическое видение  бизнеса, становясь партнером по бизнесу в процессе управления, а  не просто поставлять информацию в  качестве исполнителя. Контроллеры  слишком часто остаются в роли исполнителя, вместо того, чтобы активно  сотрудничать с руководителями бизнесов в качестве партнеров. Слишком многие контроллеры продолжают искать пути сокращения или ограничения своих  функций, в то время как на практике требуется расширение сервисных  функций высшему руководству  в вопросах обеспечения стратегических инициатив, а также в более  эффективном управлении персоналом.

Традиционно американские контроллеры  рассматривались как «люди чисел», успешно выполняющие эту функцию. Тем не менее, в процессе изменения  среды бизнеса, контроллеру необходимо адаптироваться к существенно отличающимся требованиям, которые включают в  себя стратегическое планирование и партнерство. Преуспевающие контроллеры должны выработать навыки, которые включают в себя помощь руководителю в формировании стратегического видения для предприятия, сохранив при этом свою базовую компетенцию, т.е. умение работать с числовыми характеристиками процесса, приобретать навыки по оказанию консультационных услуг руководству в целеполагании, а также принимать равноправное участие в формировании стратегии предприятия.

Ниже приведен перечень основных методов и инструментов контроллинга, которыми должен владеть современный контроллер в Америке:

1. Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей): Название происходит от попытки сбалансировать традиционный финансовый анализ фирмы с нефинансовыми измерителями. Концепция ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачи предприятия с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Подход системы сбалансированных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес - процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты. Многие американские фирмы используют этот подход.
2. Activity - Based Costing (Система распределения косвенных затрат): Данный подход определяет и агрегирует косвенные затраты, а затем распределяет их на основе различных ключей. Метод ABC позволяет распределять различные компоненты косвенных затрат на основе предварительно выбранного ключа. Он также широко используется в США.
3. Theory of Constraints (Теория ограничений): Этот метод, разработанный Эли Голдратом ставит целью максимизировать операционный доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми неизбежно сталкивается производственный процесс. В общем, теория ограничений позволяет наращивать стоимости по всему производственному процессу и одновременно уменьшать соответствующие инвестиции и операционные издержки.
4. Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма): Данный стандарт качества подразумевает всего 3 - 4 дефекта на 1 миллион операций. Шесть Сигма является квантовым эталоном качества для производителей. Моторола, GE и Black & Decker - примеры американских компаний, использующих Шесть Сигма для значительного увеличения удовлетворения потребителей и конкурирования на международных рынках.
5. Strategy Maps (Стратегические карты): Данный подход отражает графически стратегические и бизнес - планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода Balanced Scorecard. Стратегические карты делают стратегию компании понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. Она предполагает, что фирма разработала правильную концепцию бизнеса, тем не менее, выявляется несоответствие между стратегией, требуемой квалификацией и набором мероприятий, необходимых для роста бизнеса и операционной прибыли.
6. Open Book Management (Политика открытой отчетности): В рамках данной концепции весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Такое участие персонала основано на том, что когда сотрудник понимает стратегию фирмы и ее финансовые результаты, он будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленные стратегические цели.
7. Swarm Intelligence (Принципы стаи): Метод признает, что коллективное созидательное поведение сотрудников может управляться лучшим образом, если его сравнивать с коллективными насекомыми (пчелами, осами, муравьями и пр.). Данный подход основан на признании, что сотрудники, следующие нескольким простым правилам, могут выполнять сложные мероприятия и достигать более высокой производительности при меньшем участии руководства. Этот новый подход, иногда называемый «философией Амеба - менеджмента», дает возможность индивидуумам максимально проявить свои творческие способности.

4. Знания, навыки и способности (ЗНС), необходимые контроллерам в Америке.

C конца 1980-х годов многие  исследования выявили ЗНС, необходимые  для успеха в международной,  интернет - ориентированной бизнес  среде. Результатами исследований  стали рекомендации для начинающих  профессионалов в области контроллинга, каким образом лучше подготовить  себя к переходу из университетской  аудитории в реальную профессию  контроллера. Для удовлетворения потребностей членов IMA (Институт Специалистов по Управленческому Учету), при помощи Организации Гари Сигеля, IMA взял на себя лидирующую роль в определении необходимых ЗНС для контроллеров будущего. Ниже кратко приведены результаты исследования IMA:

1. «What Corporate America Wants in Entry - Level Accountants» (1994): Это исследование выявило несколько важных ЗНС. К ним относятся:

• Бюджетирование;
• Калькулирование себестоимости продукции;
• Управление активами;
• Консолидированная отчетность;
• Управление оборотным капиталом;
• Стратегическое управление издержками;
• Контроль и оценка эффективности;
• Создание информационных систем.

Наименее важными ЗНС  были:

• Расчет подоходного налога для физических лиц;
• Внешний аудит;
• Деятельность государственных и некоммерческих предприятий.

Исследование сформулировало 3 основные рекомендации:

1. Определить направление развития специализации «Управленческий Учет».
2. Укрепить взаимоотношения между корпоративной Америкой и преподавателями по контроллингу и бухучету для разработки новых учебных планов по контроллингу и управленческому учету.
3. Перед обсуждением необходимости введения 150 кредитных часов в высших учебных заведениях разработать соответствующий учебный план для специализации «Управленческий Учет».

2. «The Practice Analysis of Management Accounting»  (1996): На основе данных исследований выявлено и проранжировано 6 ЗНС для начинающих контроллеров. К этим ЗНС относятся:

• Деловая этика;
• Умение слушать;
• Использование компьютеризированных баз данных;
• Аналитические способности;
• Глубокое понимание баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств.

Кроме того, исследование выявило  несколько ЗНС, которые станут очень  важными в будущем:

• Расчет прибыльности клиента и продукта;
• Оптимизация процессов;
• Оценка деятельности;
• Долгосрочное стратегическое планирование (видение);
• Компьютерные системы и операции.

3. «Counting More, Counting Less: Transformations in the Management AccountingProfession» (1999): Исследование выявило профессиональные области, на которые контроллеры тратят все меньше времени. К этим областям относятся:

• Бухгалтерские системы и финансовая отчетность
• Консолидированная отчетность
• Учетная политика
• Краткосрочное бюджетирование
• Учет по проектам
• Отчетность, регламентируемая законодательством

Области, на которые контроллеры  тратят больше времени:

• Внутренний консалтинг
• Долгосрочное стратегическое планирование
• Компьютерные системы и операции
• Оптимизация процессов
• Финансовый и экономический анализ

Факторы, выявленные как  наиболее критические для успеха компании в ближайшие три года:

• Долгосрочное стратегическое планирование
• Финансовый и экономический анализ
• Прибыльность по продукту и клиенту
• Компьютерные системы и операции
• Оптимизация процессов