Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Марта 2014 в 19:01, курсовая работа
Современный период, развития большинства предприятий различных отраслей промышленности характеризуется поисками путей адаптации их деятельности к условиям действия в посткризисных условиях. Идет процесс реформирования предприятий, совершенствуется законодательная база, позволяющая облегчить «правила игры» в предпринимательской среде. После кризиса года наметились позитивные тенденции роста экономики. Уход с рынка многих иностранных фирм повысил конкурентоспособность отечественной продукции внутри страны. Высокие мировые цены на нефть и газ, и эффективные действия по сбору налогов позволили правительству путем увеличения заработной платы ее работникам и пенсии пенсионерам ослабить давление социальной сферы.
Введение…………………………………………………………………………...2
Глава 1. Теоретические аспекты интеграции и диверсификации деятельности предприятия……………………………………………………………………….4
1.1 Сущность и стратегии интеграции деятельности предприятия…………..4
Сущность и стратегии диверсификации деятельности предприятия……10
Глава 2. Сущность горизонтальной интеграции на примере компаний “Даймлер - Бенц” и “Крайслера”……………………………………………...21
2.1 История компаний «Крайслер» и «Даймлер-Бенц»………………….....21
2.2 Слияние компаний «Крайслер» и «Даймлер-Бенц»…………………….26
Заключение………………………………………………………………………35
Список использованной литературы………………………………………….36
Согласно данным американских исследований 2004 г., в рамках которых была проанализирована деятельность крупнейших мировых компаний, принадлежащих 17 ключевым отраслям (в каждой отрасли было выбрано по 12 компаний), стратегия диверсификации эволюционирует.
В представленной выборке оказались ключевые отрасли реального сектора экономики: высокотехнологичные (авиатехническая, производство электроники, производство компьютеров и офисного оборудования, производство программного обеспечения); машиностроительная отрасль, в том числе автомобильная; металлургическая отрасль (цветная металлургия и сталелитейная промышленность); отрасль производства строительных материалов; отрасли химических производств (производство химических продуктов, нефтяная и нефтехимическая промышленность, производство шин, фармацевтическая промышленность); бумажная и лесная промышленность; текстильное производство и издательское дело. [3, с. 129]
Тенденция очевидна: количество диверсифицированных компаний сокращается, узкоспециализированных, соответственно, растет. Примечательно, что к 2000 г. сократилось количество не только диверсифицированных компаний, но и фирм со слабой диверсификацией в пользу узкой специализации и жесткого позиционирования.
Проблемы диверсификации. Опыт практической работы диверсифицированных предприятий выявил проблемы подобной формы организации бизнеса. Одна из самых существенных проблем – распыление ресурсов. Стремление расширить сферу деятельности, присутствовать на как можно большем количестве рынков приводит к дроблению финансового, производственного и кадрового потенциала. Выход – отказ от конгломеративного типа диверсификации и развитие связанной диверсификации. Но даже и такой, щадящий подход к диверсификации не уберегает фирму от рассеивания ресурсов. Это происходит потому, что одни ветви бизнеса носят приоритетный характер, вбирая в себя лучшие кадры и лучшие материальные ресурсы, другие неизбежно развиваются по остаточному принципу.
Второй немаловажной проблемой является потеря управляемости. Диверсифицированное предприятие неизбежно становится крупным. Организационная структура диверсифицированного бизнеса усложняется, часто это дивизиональная структура. Сложная организационная структура тяготеет к бюрократизму, увеличиваются сроки согласования решений и документов. Представители разных дивизионов склонны к конфликтам друг с другом. Корпоративное руководство не готово к предоставлению чрезмерной, на его взгляд, свободы подразделениям, в то время как некоторые вопросы необходимо решать в зависимости от специфики технологий, с учетом интересов разнопрофильных бизнесов, которые в большинстве случаев не совпадают. Следует отметить, что информационная система диверсифицированного предприятия более сложна по сравнению с узкопрофильным, поскольку неизбежно приходится учитывать разные стандарты и нормативы для разных бизнесов.
Еще одна проблема касается понятия «справедливость», которое имеет экономическую природу. Диверсификация предполагает использование средств «материнского» бизнеса для развития нового направления деятельности. При обособлении подразделений, отвечающих за разные виды деятельности внутри диверсифицированного предприятия, представителям «материнского» бизнеса начинает казаться несправедливым подобное перераспределение средств, статус «донора» их не устраивает. Суть диверсификации предполагает аккумулирование всех заработанных разными подразделениями средств, а затем перераспределение созданного капитала на нужды развития подразделения в зависимости от интересов и приоритетов, выбранных корпоративным руководством. Отсюда возникает «борьба за корпоративные ресурсы», в которой менеджеры разных подразделений пытаются доказать особую значимость именно своего подразделения на данном этапе развития.
Существенная для компании проблема «на входе» в диверсифицированный бизнес заключается в необходимости оценить степень своей компетентности в той или иной технологии, которая должна лежать в основе нового бизнеса. Зачастую затраты на освоение новой технологии или на ее приобретение, а также затраты на подготовку персонала для работы на основе новой технологии или наем соответствующего персонала с рынка труда являются существенным барьером на вход в новый для предприятия рынок.
Практика создания и развития диверсифицированных предприятий продемонстрировала также инерцию и сопротивление со стороны персонала в случае создания новых подразделений под диверсифицированные бизнесы.
Выявленные в ходе анализа диверсифицированных предприятий проблемы, безусловно, помогут в анализе и оценке рисков диверсификации тем предприятиям, которые только намереваются встать на аналогичный путь развития. Анализ терминологии, определений, признаков диверсификации, позиционирование ее в системе эталонных и родовых стратегий, анализ мировой практики применения данной стратегии показали, что явление и процессы диверсификации многогранны и актуализируют потребность в дальнейших исследованиях.
Глава 2. Сущность горизонтальной интеграции на примере компаний “Даймлер - Бенц” и “Крайслера”.
2.1 История компаний «Крайслер» и «Даймлер-Бенц».
Крайслер (Chrysler Group) — американская автомобильная компания. В настоящий момент является совместным с итальянским концерном Fiat предприятием. Генеральный директор — Серджио Маркьонне (одновременно является главным управляющим Fiat). Итальянцам принадлежат 20 % акций Chrysler, 9,5 % владеет правительство США, 2,5 % правительство Канады, остальные акции находятся в собственности пенсионного фонда профсоюза работников автомобильной промышленности Америки[26].
Выпускает легковые автомобили марок «Крайслер», «Додж» и «Джип», грузовики «Додж», пикапы, а ранее «Плимут» и «Игл», разнообразные комплектующие. Имеются финансовое и технологическое отделения корпорации. Выпускается электронная и авиакосмическая продукция. Штаб-квартира находится в Хайленд-Парке (штат Мичиган).
Компания основана в 1924 инженером и бизнесменом Уолтером Перси Крайслером в результате реорганизации компании «Максвелл Мотор» (поглотившей в свою очередь «Чалмерс Мотор», основанную в 1908) и «Виллис-Оверленд». В 1924 вышел и первый 6-цилиндровый автомобиль марки «Крайслер». Очень удачной была покупка в 1928 компании «Додж», сразу же выведшая «Крайслер» в ряды передовых автокомпаний Америки. В том же году были запущены марки Plymouth («Плимут») и DeSoto («Де Сото»)[27].
В 1955 модельный ряд автомобилей «Chrysler Imperial» выделяется в отдельную линию «Imperial». Компания активно начинает вести скупку европейских автопредприятий: в 1963 покупает 40 % акций испанской компании Barreiros Diesel («Баррейрос Дизель»), в 1964 — 30 % акций британского автомобильного консорциума Rootes Group («Рутс Груп»), в 1966-67 — около 80 % акций французской фирмы «Симка». Эти фирмы именуются соответственно «Крайслер Эспанья», «Крайслер Юнайтед Кингдом», «Крайслер Франс» и объединяются впоследствии в единый автоцентр «Крайслер» в Европе.
В 1970 «Мицубиси Моторс» выпускает под маркой «Крайслер» малолитражные автомобили для продажи в США. Но 1970-е годы становятся для компании убыточными: сказались и энергетический кризис, и непродуманная производственная политика, и ряд неудачных моделей (Dodge Aspen, Plymouth Volare, Dodge St. Regis), а также — проблемы с качеством.
В 1978 бразды правления отделением «Крайслер» в Европе переходят к «Пежо—Ситроен» (Peugeot—Citroen), но «Крайслер» по-прежнему остался на грани банкротства. Для выхода из создавшейся ситуации компания пригласила Ли Якокку — известного менеджера, которому удалось получить гарантии займов от федерального правительства, доказав, что закрытие заводов такой гигантской корпорации, как «Крайслер», было бы национальной трагедией Америки. Якокка удалось перестроить управление и поднять престиж компании к 1983. К «Крайслеру» присоединяются Lamborghini (1987), AMC (American Motors Corporation) со своим знаменитым отделением Jeep. В 1985—1989 «Крайслер» разрабатывает небольшие экономичные автомобили в содружестве с Mitsubishi Motors и Renault. С 1988 выходит серия легковых автомобилей, грузовиков и пикапов Eagle.
В 1998 корпорация объединяется с концерном «Даймлер-Бенц», который получает название DaimlerChrysler.
В 2007 DaimlerChrysler продал подразделение Chrysler за $7,4 млрд фонду Cerberus[27].
Корпорация состоит из полунезависимых, ведущих самостоятельную маркетинговую политику подразделений, в числе которых на настоящий момент:
Ранее существовали подразделения Plymouth (с 1928 по 2001), Eagle (с 1988 по 1998), Imperial (с 1955 по 1975 и с 1981 по 1983), DeSoto (с 1928 по 1961)[27].
Daimler AG (произносится как
Даймлер), (бывш. DaimlerChrysler AG, Daimler-Benz AG) —
германский
История компании начинается в 1886 году, когда Готлиб Даймлер (Gottlieb Daimler) и Карл Бенц (Carl Benz) запатентовали первую в мире «трехколесную повозку с бензиновым двигателем». Уже позже, в 1926 году, две самостоятельные компании Daimler Motoren Gesellschaft и Benz & Cie объединились в союз — Daimler-Benz AG.
Концерн DaimlerChrysler AG образован в ноябре 1998 года в результате приобретения концерном Daimler-Benz AG компании, входящей в «большую тройку» автомобильной индустрии США — корпорации Chrysler LLC.
14 мая 2007 года DaimlerChrysler AG анонсировал продажу 80,1 % акций подразделения Chrysler Group за $7,4 млрд частному американскому инвестиционному фонду Cerberus Capital Management, L.P. Сделка была совершена 3 августа 2007 года. На собрании акционеров 4 октября 2007 года название DaimlerChrysler AG было изменено на Daimler AG.
12 декабря 2008 года Daimler приобрёл
10 % акций российского
Крупнейшим держателем акций концерна Daimler AG является арабский инвестиционный фонд Aabar Investments с 9,1 % акций.
Доли распределяются следующим образом среди акционеров регионально:
Председателем правления концерна Daimler AG и главой подразделения Mercedes-Benz Cars с 1 января 2006 года является доктор Дитер Цетше. Далее по подразделениям:
Daimler AG — один из ведущих мировых автопроизводителей, пятый по величине автоконцерн в мире.
Рыночная капитализация концерна составляет порядка 67,4 миллиарда евро;
В настоящее время Daimler AG владеет долями в следующих компаниях:
2.2. Слияние компаний «Крайслер» и «Даймлер-Бенц»
В июле 1993 г. руководитель «Крайслер корпорейшн» Ли Якокка, который в свое время спас компанию от краха, ушел в отставку и сделал Б. Итона своим преемником. Он не только вовремя подал в отставку, но и оставил на своем месте скромного и вместе с тем решительного человека, которому «Крайслер» во многом обязан своими дальнейшими успехами, – Б. Итона. Кредо Б. Итона как руководителя заключалось в следующем: он считал, что лидер – это «человек, который может привести группу людей туда, куда, на их взгляд, они не могут прийти». Оказавшись руководителем «Крайслер корпорейшн» Б. Итон наметил новую стратегию развития компании, которая должна была привести ее на вершину успеха.