Жизненный цикл управления организацией

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это – слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.). Главными ориентирами при обосновании выбора направления развития организации могут являться как технические возможности организации, так и изменения рыночной конъюнктуры. Возникает необходимость разработки инструментов управления, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию организации на изменения внешней среды.

Возвращаясь к системе управления, на каждой стадии жизненного цикла целесообразно обратить особое внимание на следующие функции управления (Таблица 3). 

Таблица 3

История развития концепций жизненного цикла

№ п/п	Стадия жизненного цикла	Функции управления
	Возникновение	Бизнес-идеология Целеполагание
	Становление	Планирование Структуризация исполнения Контроль
	Развитие (зрелость)	Целеполагание Планирование Контроль Анализ Корректировка
	Стагнация (спад)	Анализ Принятие управленческих решений Корректировка

Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как руководители и сотрудники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

Главным критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать стратегический или оперативный тип управления, отвечающий особенностям и задачам каждого этапа.

Одним из современных инструментов стратегического управления является управление по ключевым показателям эффективности деятельности и построение сбалансированной системы показателей. [15]

По показателям эффективности можно сделать вывод о степени эффективности деятельности организации на различных стадиях жизненного цикла. Поэтому для эффективного управления финансово-экономическим состоянием организации критерии оценки на разных этапах жизненного цикла различны. Это связанно с тем, что организация развивается во времени, и, начиная с возникновения, претерпевает коренные изменения в инвестировании, структуре активов и пассивов, в состоянии конкурентоспособности и деловой активности, основных средств и прочих факторов.

Примером основных показателей эффективности, учитывающие руководством на различных стадиях жизненного цикла, могут быть приведенные в таблице ниже.

Таблица 4

Основные показатели эффективности в зависимости от стадии жизненного цикла

Этапы жизненного цикла	Показатели
	Платеже-способности и ликвидности	Финан-совой устойчи-вости	Рента-бельности и деловой активности	Ры-ночной актив-ности	Рискован-ности
Возникновение	+	+			+
Становление			+	+
Развитие			+	+
Стагнация	+	+	+		+

 

На разных этапах жизненного цикла руководство организации должно ставить перед собой конкретные цели и определять задачи для их достижения. Примером контроля исполнения задач на разных этапах жизненного цикла для достижения целей может служить следующая таблица.

Таблица 5

Цели и потребности организации на разных стадиях жизненного цикла

Цель	Задача	Основные потребности для каждого периода жизненного цикла предприятия
		становление	развитие	стагнация
Продажа новых продуктов; и/или освоение новых рынков	Исследования и разработки	х	х	х
	Новые помещения	х	х
	Новое оборудование	х	х
	Замена оборудования	х	х
	Дополнительный капитал	х	х
	Дополнительные дебиторы	х	х	х
	Инвестиции в нематериальные активы	х	х	х
Международная коммерческая деятельность	Дополнительный капитал		х
	Дополнительные дебиторы		х	х
	Уменьшение кредитного риска		х
	Управление валютным риском		х	х
Уменьшение финансового риска	Управление валютным риском			х
	Управление риском процентных ставок			х
Увеличение финансовой эффективности	Управление книгой продаж	х	х	х
	Управление балансом наличности			х
Смена владельца предприятия	План перехода прав собственности			х
	Привлечение внешних инвесторов	х	х	х
Уменьшение других рисков	Консультации в области законодательства	х	х	х
	Консультации по вопросам налогообложения	х	х	х
	Консультации по бухучету	х	х	х
	Страхование	х	х	х

 

Верная оценка руководством организации каждой стадии жизненного цикла обеспечивает эффективную и устойчивую ее деятельность.

Сложившиеся традиции в современном бизнесе позволяют выявить типичные отличительные черты управления в западных и восточных организациях, которые также необходимо учитывать, так как модели жизненных циклов к нам пришли с запада и слепо следовать им при управлении организацией без учёта специфики нации нецелесообразно. [11]

Рассмотренные теоретические положения позволяют формировать базовые основы для выработки управленческих решений на практике. Анализ жизненного цикла учитывается при стратегическом планировании деятельности организации, изменении структуры, а также самой системы управления.

1.5. Критерии определения стадии жизненного цикла организации

При проведении эмпирических исследований, преследующих в частности цели количественного анализа, вопрос выделения сравнительно небольшого количества стадий и определения критериев отнесения предприятий к различным этапам жизненного цикла встает особенно остро.[4]

Д. Миллер и П. Фризен разработали систему критериев, по которым можно определить (по их мнению) стадию жизненного цикла исследуемой организации (Таблица 7).[12]

Таблица 7

Критерии определения стадии жизненного цикла организации по Д. Миллеру и П. Фризену

№ п/п	Стадия жизненного цикла	Критерии
	Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
	Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
	Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
	Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
	Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

 

Следует отметить, что существенным недостатком приведенных критериев является неучтенность отраслевой специфики. Так, в отдельных отраслях рост продаж на 5–10% может считаться прорывом, для других отраслей рост на 20% может фактически являться стагнацией. Более информативным в этом контексте представляется критерий доли рынка, ее динамики.

В таблице 8 приведены основные критерии и признаки перехода компании с одной стадии жизненного цикла на следующий этап в соответствии с моделью И. Адизеса

Таблица 8

Критерии (признаки) смены этапов жизненного цикла компании в модели И. Адизеса

№ п/п	Стадия жизненного цикла	Критерии/признак перехода на следующую стадию жизненного цикла
	Рождение	Появление риска, финансовых обязательств
	Детство	Повышение финансовой устойчивости, рост продаж
	Стадия бурного роста	Децентрализация принятия решений, появление наемных менеджеров
	Юность	Достижение баланса в распределение полномочий и ответственности между владельцами и наемными менеджерами
	Расцвет	Снижение предпринимательской активности. Меньшая ориентация на долгосрочные цели и инновации
	Стабильность	Устойчивое следование пути умеренного развития и уклонения от риска, заложенному на этапе стабильности
	Аристократичность	Появление внутренних конфликтов, связанных со сделанными ранее просчётами в управлении
	Стадия ранней бюрократичности	Появление чётко регламентированных правил и процедур
	Бюрократичность	Снижение стабильности, устойчивое превышение доходов расходами, и как следствие, смерть

 

Выбор критериев при определении стадии жизненного цикла организации является немаловажным для фиксации этапа развития организации, но также и для оценки финансово-экономических решений.

По утверждению И. В. Ивашковской и Д. О. Янгеля практически во всех случаях остается открытым вопрос о том, какой критерий наиболее точно отражает конкретное состояние компании: становления, роста, стабильности или спада бизнеса. Необходимо определиться с выбором того критерия, динамика изменений которого позволяла бы давать более корректную оценку самому процессу развития компании. [14]

Для оценки развития организации И. В. Ивашковская и Д. О. Янгель рекомендуют в зависимости от специфики бизнеса использовать такие показатели: прирост доли рынка, в том числе – по сегментам; темп роста продаж; прирост эффективности; показатели текущей стоимости бизнеса, структуры капитала, ликвидности, инвестиционного риска. Авторами предложен также агрегированный критерий оценки развития бизнеса, объединяющий ключевые факторы и соответствующие им динамически изменяющиеся значения весов в зависимости от стадий жизненного цикла организации. В состав ключевых факторов, в частности, включены: занимаемая доля рынка, объем реализации, поток свободных денежных средств, значения операционной, чистой и экономической прибыли, процентные доли инвестиционных вложений и дивидендных выплат от суммы чистой прибыли (коэффициенты инвестиций и дивидендных выплат). Вес каждого фактора определяет его значимость и степень влияния на показатель роста бизнеса на конкретной стадии жизненного цикла компании. Сумма произведений удельных весов и фактических значений ключевых факторов характеризует интегральное значение критерия роста, отнесенное к определенному периоду, соответствующему стадии жизненного цикла.

Систематический мониторинг показателей выручки и затрат позволяет наблюдать траекторию перемещения организации по кривой жизненного цикла, что важно для принятия не только краткосрочных, но и перспективных мер по предупреждению несостоятельности.

К приоритетным объектам управления, определяющим финансово-экономические решения на стадии становления практически все авторы относят маркетинговые исследования, инвестиционные процессы, обусловленные вложениями во внеоборотные активы, формирование денежных потоков, налаживание отношений с поставщиками и кредиторами. Вместе с тем справедливо указывается на необходимость освоения производства продукции, управления оборотным капиталом, оптимизации производственных издержек, завоевания и удержания доли рынка. При этом ресурсы следует направлять на надежные и перспективные товары (виды деятельности).

На стадии бурного роста требуется улучшать занимаемые позиции, увеличивать доли на рынке, объемы продаж, инвестиции в развитие и поддержание бизнеса, диверсифицировать продуктовый портфель, направлять усилия на развитие инноваций. Этим обусловливается внимание к организации процессов логистики, производства и продажи, инвестиционной деятельности, к управлению затратами и оборотным капиталом, повышению качества продуктов труда.

На этапе замедления роста, как утверждают И. В. Ивашковская и Д.О. Янгель, объекты и решения дифференцированы по направлениям: инвестиции в оборотный капитал для расширения масштаба деятельности; увеличение долгосрочных капитальных вложений для ускорения развития; финансирование роста эффективности в целях удержания конкурентоспособности. Вместе с тем требуется совершенствовать процессы снабжения, производства, сбыта, минимизировать производственные затраты и себестоимость продукции, развивать отношения с поставщиками и покупателями. Первостепенное значение приобретает политика управления оборотным капиталом, расходами, финансовыми результатами. М.В. Куранов указывает на необходимость пересмотра маркетинговой стратегии и заемной политики организации. [3]