Бюджетирование как составная часть финансового менеджмента

Операционные бюджеты включают бюджет продаж, бюджет производства, бюджет производственных запасов, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет производственных накладных расходов, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов. Операционные бюджеты в итоге формируют бюджет прибылей и убытков. Финансовые бюджеты включают бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс (рис. 1).

 

Рисунок 1 – Система бюджетов предприятия

 

Особенностью бюджетов (в отличие от форм бухгалтерской отчетности) является то, что формы бюджетов не стандартизируются и определяются целями и объектами планирования, характером и объемом деятельности предприятия, его финансовой и производственной структурами.

Общим бюджетом структурной единицы является бюджетный баланс доходов и расходов, в котором отдельно определяются операции внутреннего перемещения: объемы продукции (работ, услуг), трансфертные цены передачи и расходы, связанные с созданием промежуточного продукта, состоящего при функционировании предприятия как целостной экономической системы.

Бюджеты предприятия могут состоять с помощью различных методов. Чаще всего в их основе лежит балансовый метод, который помогает согласовать потребности и ресурсы, балансируются не только итоговые показатели поступлений и расходов, а для каждой статьи расходов определяются источники покрытия.

Анализ фактических материалов и проработки литературных источников позволил составить комплексную классификацию методов бюджетного планирования по ряду признаков (приложение 1) [4, 6, 15].

Выбор методов разработки бюджетов зависит от характеристик функционирования предприятия, а именно: размеров и жизненного цикла, стабильности среды функционирования, уровня развития бюджетной системы на предприятии, особенностей внутриорганизационного построения, централизации управления, наличия разработанной на предприятии системы норм и нормативов, диверсификации деятельности, квалификации работников, задействованных в процессе бюджетирования, уровня использования современных информационных технологий и программного обеспечения.

Метод синхронного бюджетирования заключается в одновременной разработке и координировании бюджетов на разных уровнях и разной направленности. При высоком уровне диверсификации деятельности предприятия целесообразно использовать метод последовательного бюджетирования, при этом планирование начинается с определения ограничительного фактора («узкого места») и составления бюджета, в котором он является определяющим.

По уровню приспособления бюджетирования к изменениям выделяют метод стабильного (фиксированного) и метод гибкого бюджетирования, в связи с этим различают жесткие (или статические) и гибкие бюджеты. Жесткий бюджет рассчитывается на определенный уровень деловой активности предприятия и служит для сравнения с фактически достигнутыми показателями. Гибкий бюджет, напротив, учитывает изменения в деятельности предприятия и его деловой активности (так, например, в гибких бюджетах показатели могут пересчитываться на фактический объем производства и реализации), учитывая оптимистический и пессимистический прогнозы. Метод непрерывного бюджетирования позволяет по результатам исполнения бюджетов за определенный минимальный период вносить коррективы и изменения в бюджеты предыдущего бюджетного периода и разрабатывать бюджеты на последующий бюджетный период.

Сущность метода централизованного бюджетирования в планировании «сверху вниз», а метода децентрализованного бюджетирования – в планирование «снизу вверх», комбинированный метод сочетает в себе два предыдущих.

Метод бюджетного планирования «с нуля» используют при внедрении системы бюджетирования на предприятии или в случае расширения его производственных мощностей, он не учитывает показателей предыдущих бюджетов и требует тщательного анализа и расчетов. Метод бюджетирования от достигнутого используется на предприятиях, бюджетные системы которых уже функционируют, а бюджетные показатели предыдущего периода рассматриваются как база для расчета плановых. Методов бюджетирования от достигнутого существует несколько:

- метод наращивания (расчет бюджетов на основании отчетных показателей предыдущего периода с учетом перспектив деятельности в предстоящем периоде);

- метод приоритетов (расчет бюджетов на основании отчетных показателей предыдущего периода с обоснованием приоритетных направлений изменения соответствующих бюджетных сумм);

- факторный  метод (корректировка показателей бюджетов с учетом влияния факторов и внешней среды);

- коэффициентный  или индексный метод (базируется на применении системы корректирующих коэффициентов, позволяющих превратить отчетный бюджет на плановый).

Нормативный метод предполагает расчет бюджетных показателей на основе норм и нормативов, а метод экстраполяции позволяет переносить тенденции изменения бюджетных показателей в предыдущих периодах на плановый период. Оптимизационные методы предполагают разработку нескольких вариантов плановых бюджетных показателей и выбор оптимального варианта из нескольких возможных.

Метод пооперационного бюджетирования сводится к формированию бюджетов по определенным операциям. Метод бюджетирования по центрам ответственности предусматривает выбор конкретных центров ответственного (доходов, расходов, сбыта, прибыли, инвестиций и т.д.) и составление бюджетов только с учетом затрат, которые этими центрами непосредственно контролируются и регулируются. Метод бюджетирования по видам бизнеса позволяет выделить высокорентабельные и нерентабельные виды бизнеса и принимать управленческие решения относительно целесообразности развития отдельных видов бизнеса или потребности в реструктуризации предприятия.

Принятая на предприятии совокупность применяемых методов бюджетирования оформляется в схему бюджетирования. Типичными организационными схемами бюджетирования являются: классическая организационная схема, схема «от бюджетов подразделений основного бюджета предприятия», схема «от бюджета подразделений в сводный бюджет предприятия», комбинированная организационная схема, схема единого сводного бюджета. Рекомендации по применению той или иной схемы на практике приведенные в табл. 1.

Выбор конкретного схемы бюджетирования должен осуществляться с учетом следующих требований, выполнение которых обеспечит эффективность данного процесса:

- унификация  всех бюджетных форм, бюджетных  периодов и процедур разработки  для предприятия и его структурных  подразделений независимо от  специфики их хозяйственной деятельности;

 

Таблица 1 – Выбор схемы бюджетирования для предприятия

Тип организационной структуры управления	Малое  предприятие	Среднее  предприятие	Крупное  предприятие
функциональная	схема единого сводного бюджета	схема «от бюджета подразделений к сводному бюджету предприятия»	схема «от бюджета подразделений к сводному бюджету предприятия»
линейно-функциональная		комбинированная схема	комбинированная схема
структура с выделением бизнес-единиц		классическая организационная схема бюджетирования для предприятия	классическая организационная схема бюджетирования для подразделений и предприятия
матричная		схема «от бюджета подразделений к сводному бюджету предприятия»	схема «от бюджета подразделений к сводному бюджету предприятия»

 

- совместимость  бюджетных форм и форматов  с установленными формами государственной отчетности;

- совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

- обеспечение  возможности составления сводного  бюджета;

- стабильность, неизменность процедур бюджетирования  и установленных целевых нормативов в течение всего бюджетного периода;

- непрерывность  процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее совершенных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего периода;

- учет доходов  и расходов, поступлений и отчислений  в сопоставимых единицах учета;

- детальный  учет наиболее важных статей  расходов, которые имеют большое  значение для предприятия.

 

 

3. Этапы процесса бюджетирования

 

Бюджетирование является последовательной реализацией логично построенной совокупности этапов. В современной экономической литературе нет единого подхода относительно состава указанной совокупности этапов и последовательности их реализации, поэтому считаем целесообразным предложить следующий подход к построения структурно-логической схемы бюджетирования предприятий. Прежде всего, речь необходимо вести об этапах внедрения системы бюджетирования на предприятии. И только потом – о реализации этапов непосредственно составления бюджетов.

Проблемы построения и внедрения бюджетных систем в организациях развитых стран мира были решены еще 25-30 лет назад. По оценкам экспертов, в России на данный момент нет полного понимания того, что большинство проблем на предприятиях возникает из-за неумения управлять ресурсами и применять современные управленческие технологии. Как показывают исследования, неумение предприятиями создать качественную систему бюджетирования – главная проблема внедрения этого эффективного инструмента управления в хозяйственную деятельность. Именно в связи с этим (и учитывая, что в современных условиях процесс бюджетирования стараются сделать автоматизированным) и возникает необходимость рассматривать следующие этапы процесса внедрения системы бюджетирования: формализация и оптимизация бизнес-процессов, разработка технического задания, программирование, обучение пользователей и разработка документации, экспериментальная эксплуатация системы. Рассмотрим эти этапы более подробно.

Первый этап предполагает формализацию и оптимизацию бизнес-процессов предприятия. Цель данного этапа – выяснить, какие задачи будут автоматизированы и как. В ходе этого этапа составляется от пяти до пятнадцати схем движения информации (по одной на функциональную область – планирование продаж, закупка, хранение и т.д.). На этом этапе в работе принимают участие менеджеры, ведущие специалисты, начальники подразделений и IT-менеджер. Результатом этого этапа будет перечень и взаимосвязь конкретных функций и задач всех подразделений предприятия. Таким образом, это, фактически, этап постановки задачи для дальнейшей разработки системы бюджетирования на предприятии. Также на этом этапе необходимо:

- выбрать бюджетный комитет;

- определить регламент работы бюджетного комитета;

- определить перечень структурных подразделений участвующих в бюджетном планировании;

- определение структуры предприятия и определение наиболее значимых статей для более глубокой детализации при планировании;

- описать систему согласования расходной части бюджета.

Второй этап предполагает разработку технического задания. На этом этапе необходимо ответить на вопрос: как конкретно нужно автоматизировать процесс бюджетирования? На этом этапе взаимодействуют IT-менеджеры и начальники отделов – так называемые «владельцы» бизнес-процессов.

На третьем этапе после утверждения технического задания приступают непосредственно к программированию. На этом этапе определяется программное обеспечение для достижения поставленных задач и его согласование с существующими на предприятии базами данных, осуществляется программирование самой системы бюджетирования.

Реализация четвертого этапа предполагает обучение пользователей и разработку документации. Основная задача этого этапа – подготовка этапа опытной эксплуатации. На этом этапе необходимо обучить пользователей работе с системой, модифицировать (дополнить) их должностные инструкции.

На пятом этапе осуществляется экспериментальная эксплуатация системы бюджетирования. На этом этапе можно объективно оценить все сделанное ранее. Система начинает работать не на бумаге, а реально функционировать при успешном завершении всего процесса внедрения.

Непосредственно процесс эксплуатации системы бюджетирования целесообразно также разделить на отдельные этапы. В частности, с точки зрения обработки информации выделяют четыре этапа:

1) постановка  целей;

2) планирование (непосредственно состояние бюджета);

3) выполнение бюджета;

4) контроль  исполнения.

На этапе постановки целей необходимо ответить на вопросы: «Что необходимо сделать?» и «Каких показателей нужно достичь?». Ответы на эти вопросы содержатся в стратегии предприятия. Исходя из долгосрочных планов компании, ее руководители определяют основные задачи и целевые показатели на ближайший год:

- какие  результаты должны быть получены  в производстве и сбыте продукции;

- какие  новые продукты или услуги  должны быть выпущены на рынок;

- какие  инвестиционные проекты должны быть реализованы.

Эти и другие целевые установки служат исходными данными для подготовки проекта бюджета предприятия.

На этапе планирования менеджеры компании разрабатывают бюджеты сбыта и производства продукции, бюджеты отдельных подразделений и проектов. Принятие менеджером ответственности за исполнение бюджетных показателей побуждает его экономно и бережно использовать необходимые для этого ресурсы и стимулирует к достижению наилучших результатов своей деятельности. В результате компания получает наиболее реалистичные прогнозы своей деятельности и надежную команду, ориентированную на их наилучшее осуществление.

В общем случае в процессе составления бюджета до служб и подразделений организации доводятся контрольные цифры предполагаемого распределения ресурсов на период, который рассматривается. Эти структуры формируют свои собственные бюджеты (первичные бюджеты), исходя из поставленных целей (например, увеличение объема реализации на 20%) и имеющихся ресурсов, после чего подают их на согласование и утверждение. Данный этап характеризуется следующими признаками:

- имеется большое количество новой информации;

- источники  информации могут быть территориально  удалены и независимы;

- основной  поток информации движется в  одном направлении – от функциональных структур к менеджменту;

- процесс  имеет собирательный, консолидирующий  характер.

В процессе утверждения бюджета происходит урегулирование отдельных статей и перераспределение акцентов. Внешний вид проекта бюджета может существенно измениться по сравнению с исходным. Окончательный его вариант зависит от множества разнородных факторов, в том числе от конъюнктуры рынка, стабильности социально-экономической ситуации, даже от предстоящих отпусков сотрудников и т.д. Результат этого этапа – бюджет организации, принятый на рассматриваемый период. Данный этап характеризуется тем, что проект бюджета, локализованный в одном месте, подвергается различным структурным и количественным преобразованиям, которые призваны привести его показатели в состояние, которое в наибольшей степени соответствует оптимальному распределению имеющихся ресурсов.