Четырнадцать принципов Эдварда Деминга

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РФ

РЯЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  РАДИОТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине

«Управление качеством»

на тему:

«Четырнадцать принципов Эдварда Деминга»

 

 

 

 

                                                                                Выполнила

   студентка гр. П-001

                                                                                     Алипова Н.А.

                                                                                 Проверил

                                                                                       Горюнов И.В.

 

 

 

 

 

Рязань, 2013 г.

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………2

Четырнадцать принципов  философии качества Э.Деминга…………….3

Заключение…………………………………………………………………10

Список литературы:………………………………………………………..11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 В условиях советской  экономики долгие годы промышленные  предприятия могли не беспокоиться  за реализацию своей продукции,  поскольку ее распределяли в  плановом порядке. Понятие конкуренции  не было, она заменялась способность  руководителя «выбрить фонды». Отсутствие  минимальной конкуренции позволяло  предприятиям не думать о качестве  продукции и даже о ее цене. Массовый потребитель, не имея  возможности выбора, вынужден был  покупать то, что ему предлагали. При этом он оплачивал не  только стоимость изготовления  приобретенной продукции, но и  ошибки товаропроизводителей, т.  е. издержки на исправление  брака, хранение или уничтожение негодной продукции.

 В условиях формирующейся  конкуренции потребитель получает  возможность осознанного и ответственного  выбора необходимой продукции  из огромного перечня аналогичных  товаров и услуги, а предприятие,  выпускающее продукцию низкого  качества, которое не устраивает  современного потребителя, все  чаще оказывается без рынков  сбыта и средств для существования и развития.

 Причины современного  экономического кризиса в России  и простоев большинства предприятий  различны. При этом обязательным  условием выхода из создавшейся  ситуации является производство  только конкурентоспособной продукции.  Безусловно, не все предприятия  смогут выдержать конкуренцию.  И это важно признать на  всех уровнях власти. Но обществу  любой страны выгодно, чтобы  предприятия успешно работали. Поэтому  опыт работы лучших предприятий  анализировался и обогащался  в результате исследований многих  выдающихся специалистов, в первую  очередь Америки, а позднее  Японии и других стран.

 

 

 

Четырнадцать  принципов философии качества Э.Деминга

 

Долгие годы отечественные  промышленные предприятия находились в условиях, когда заказы на продукцию  и ее продажу распределялись в  плановом порядке, исключая при этом конкуренцию. Отсутствие конкуренции позволяло предприятиям не особенно беспокоиться об уровне качества продукции и даже о ее цене. Потребитель (покупатель), не имея возможности выбора, вынужден был покупать то, что ему предлагали. При этом он оплачивал не только стоимость изготовления, но и ошибки товаропроизводителей, т.е. издержки на исправление брака. В рыночных условиях, условиях конкуренции потребитель получает возможность выбора и потому предприятие, выпускающее продукцию низкого качества, может оказаться без рынков сбыта и средств для существования и развития.

 Причины современного  экономического кризиса в России  и простоев предприятий различны. Но обязательным условием выхода  из него является создание  и производство конкурентоспособной  продукции. Безусловно, не все  предприятия смогут выдержать  конкуренцию. Но обществу любой  страны выгодно, чтобы предприятия  успешно работали. Поэтому опыт  работы лучших предприятий анализировался  и обогащался в результате  исследований многих выдающихся  специалистов, в первую очередь  Америки, а позднее  Японии  и других стран. Наиболее известные  из них: Ф.Б.         Кросби, У.Э. Деминг, А.В. Фейгенбаум, К. Исикава, Дж. М. Джуран. Это о них известный американский специалист, президент Американского общества по управлению качеством (консультант Ассоциации контроля качества КНР) Дж. Харрингтон сказал (Дж. Харрингтон. Управление качеством в американских корпорациях / М. “Экономика”, 1990, с.272), что “В 40-е годы Америка имела своих военных героев, а в 60-е образцами для подражания стали космонавты. В 80-е годы героями следует считать лидеров в области качества, поскольку их вклад в будущее Америки может быть даже больше, чем вклад выдающихся личностей прошлого. ”Наибольшее признание получили работы Э. Деминга.

  Э. Деминга называют  революционером капитализма, отцом  революции качества в Японии. Сам он представлялся доктором  философии, консультантом по статистическим  исследованиям. Результаты его  работы, выполненной в течение  примерно 65 лет (он родился в  1900 г. и умер в декабре 1993 г.) положены в основу деятельности  различных промышленных предприятий  и организаций многих стран  мира.

Сначала приведем 14 принципов Деминга:

 

1.     Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша главная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно тверды и постоянны в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности (а не только сиюминутная прибыльность) для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

2.     Усвойте новую философию. Управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более мириться с принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и брака в работе. Чтобы остановить продолжающийся упадок экономики, нужно преобразование западного стиля менеджмента.

3.     Исключите зависимость от контроля при достижении качества. Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем так называемого «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества, как в процессе производства, так и при закупках.

4.     Прекратите практику предоставления заказов на основании ценовых показателей. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений качества продукта. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смогли статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы каждый компонент поставлялся только от одного производителя, с которым у вас установились взаимные лояльность и доверие в результате долговременных отношений. Цель в этом случае – минимизация общих, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны будут хорошенько изучить.

5.     Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты. Сегодня и всегда, непрерывно улучшайте все процессы планирования, производства и оказания услуг. Выискивайте проблемы, чтобы совершенствовать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, есть первейшая обязанность менеджмента.

6.     Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех сотрудников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, постоянно требуются новые навыки и умения.

7. Создайте систему эффективного руководства. Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам работать лучше. Задавшись целью помочь сотрудникам выполнять работу как можно лучше, введите в практику лидерство. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество, улучшение которого автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8.  Уничтожьте страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

 

9. Разрушайте барьеры между отделами. Люди из различных функциональных подразделений – исследователи. Разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб – должны работать в командах (бригадах), с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочих.

 

11. Откажитесь от управления, ориентирующегося на количественные показатели. Устраните порядок работы, который предполагает установление произвольных норм и квот для сотрудников и количественных заданий – для руководителей. Замените их поддержкой и лидерством вышестоящих руководителей, чтобы постоянно достигать улучшений в качестве и производительности.

12. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему, администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Должна быть ответственность не за голые цифры, а за качество. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться качеством своего труда. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценивания результативности) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на качество.

13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования. Учредите активную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех сотрудников. Организации нужны не просто люди, ей нужны сотрудники, совершенствующиеся благодаря образованию. Знания – это источник успешного продвижения в достижении конкурентоспособности.

14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований. Преобразования — дело каждого. Четко определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и его обязательство претворять в жизнь все рассмотренные выше принципы. Однако искреннего декларирования высшим руководством своей приверженности качеству и производительности мало. Эти люди должны к тому же точно знать, чему они привержены, - т.е. что они должны делать. Создайте в высшем руководстве структуру, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше тринадцати принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные действия.

  Как отмечает Деминг, этих принципов еще недостаточно для решения всех проблем, но принятие их к действию означает для руководства намерение оставаться в бизнесе и защитить инвесторов и рабочие места. 14 принципов составляют теорию управления. Но на пути реализации этой тории имеются препятствия, которые Деминг назвал “смертельными болезнями”. Вот некоторые из них:

1.    Планирование  не ориентирует производство  на такие товары и услуги, на  которые рынок предъявляет спрос.

2.    Ориентация на  сиюминутные выгоды, совершенно  противоречащая постоянной цели сохранения бизнеса.

3.    Оценка работы, аттестация, ежегодный пересмотр норм.

4.    Текучесть административных кадров.

5.    Управление только  на основании имеющихся цифр  без должного внимания к отсутствующим  или не поддающимися учету количественным показателям.

         Следует иметь в виду, что краткое  перечисление принципов не является  пособием для их применения. Прежде, чем их применять нужно более подробно познакомиться с рекомендациями Деминга. Для этого можно обратиться, например, непосредственно к книге Деминга, изданной на русском языке (Э. Деминг. “Выход из кризиса”. Изд-во “Альба”, Тверь, 1994, 497с.). В связи с этим хотелось бы в качестве примера рассказать об одном курьезном случае, который произошел из-за неправильного понимания третьего принципа об устранении массового контроля. Управляющий одного из предприятий компании “Форд”, услышав об этом принципе, уволил всех контролеров. Этот принцип действительно реализован на практике многими предприятиями мира. Но устранить массовый контроль —  не означает исключить его. Деминг имел в виду, что “Проверка не повышает и не гарантирует качества. Проверять всегда уже поздно. Товар уже произведен”. Массовая проверка за редким исключением оказывается ненадежной и дорогой. Напротив, выборочная проверка небольших партий с фиксированием результатов и сравнением со статистическими нормами поддерживает производство. В настоящее время стараются переложить контроль с плеч контролера на рабочего исполнителя. Рабочий-исполнитель, контролируя результаты выполнения операции, получает мгновенную информацию о состоянии процесса и, в случае необходимости, проводит корректирующие действия (заменяет изношенный инструмент, регулирует настройку станка и др.). Работа исполнителя проводится в несколько этапов: измерение, фиксирование результатов, анализ и корректирующие действия (получается малый круг управления). Письменное фиксирование позволяет по закономерностям изменения результатов замеров судить о возможных отклонениях в отлаженном процессе и соответствующей корректировкой его предотвратить появление дефектов. Таким образом решается одна из важнейших задач систем качества — не обнаружение, а предупреждение появления дефектов. Отказ от армии контролеров позволяет решить и другую важную задачу — обогащение труда исполнителей и мотивация их качественного труда. Но реализация этого принципа требует тщательной подготовки, а не просто силового решения. Учитывая большое влияние (скачкообразное по своим результатам) малого круга управления на результаты производства, японцы назвали его “управленческой революцией на рабочем месте”.