Управление поведением

Штабные специалисты осуществляют полномочия, о которых уже говорилось выше: консультативные (разработка проектов документов), контрольные, согласительные (официальное одобрение или неодобрение  в установленном порядке действий руководителя), параллельные (контроль за принимаемыми решениями, прежде всего  связанными с затратой денежных средств, основывающийся на принципе вето). Это значительно расширяет возможности линейного управления, в то же время он не только не устраняет его недостатков, но и добавляет к ним новые.

При концентрированном руководстве  штабы получают также и линейные полномочия, и тогда формируется  централизованно-функциональная схема  управления (рис. 10.7), предполагающая подчинение близких функций возглавляющему штаб функциональному руководителю, например, вице-президенту по соответствующему направлению.

В целом линейно-функциональное управление, сохраняя все достоинства линейно-штабного, существенно ослабляет его главный  недостаток — перегрузку руководителей, и особенно первого лица, и повышает эффективность функционирования организации.

В то же время оно подрывает линейные полномочия, принцип единоначалия. Здесь усложняются внутриорганизационные  связи, возникает избыток информации, усиливается бюрократизм, основы которого заложены линейно-штабным управлением, растут административные расходы.

4.Методы воздействий на поведение в организации.

Все многообразие методов, используемых руководите­лем, может быть сведено к трем группам:

¨      методы организационного воздействия;

¨      методы материального  и морального стимулирования;

¨      методы социально-психологического воздействия.

Методы организационного воздействия  опираются на формальный авторитет, полномочия руководителя, а сти­мулирования и убеждения — на использование материаль­ных и духовных интересов работников.

В отличие от методов управления, где приоритет име­ют экономические, среди методов воздействия руководи­теля основными являются организационные, которые должны органично сочетаться с методами материального и морального стимулирования и с методами убеждения.

Организационное воздействие основывается на вла­сти руководителя, на его правах и на присущей организа­ции дисциплине и ответственности. Использование мер стимулирования, убеждения, развития инициативы при­звано подкрепить, развить, усилить администрирование.

Эффективное применение методов организационного воздействия предполагает, что в  организации разработана четкая структура, определены функции, права  и обязанно­сти персонала.

При реализации методов организационного воздейст­вия предполагается решение следующих задач.

Постановка задания и установление критериев его выполнения.

Постановка задания, отданные распоряжения должны быть понятны для исполнителя  и не допускать двоякого толкования. При постановке задания необходимо обращать внимание на критерии оценки его выполнения, а в самом задании  должны быть установлены показатели, по кото­рым можно судить о том, выполнено ли задание и на­сколько эффективно.

Наделение полномочиями и ресурсами.

Основные элементы: распределение  обязанностей, ус­тановление порядка работы, наделение исполнителя пол­номочиями, делегирование полномочий.

Под обязанностями понимают определенный круг дей­ствий, возложенных на какого-либо работника и безуслов­ных для выполнения. При распределении обязанностей руководствуются критериями эффективности, под кото­рыми понимают или степень достижения цели, или эконо­мичность, минимум затрат, или соотношение результатив­ности и экономичности.

Распределяя обязанности, учитывают  объем и труд­ность работы, требуемую точность, срочность, повторяе­мость, время, необходимое для усвоения и понимания за­дания, и т. д.

При определении задания учитываются  взаимоотно­шения подчиненных и руководителей друг с другом, осо­бенности коллективов.

Для распределения заданий используется либо верти­кальный, либо горизонтальный подход. При вертикальном подходе у исполнителя концентрируются все этапы одного задания, а при горизонтальном - у одного исполнителя стремятся концентрировать однотипные части разных заданий. Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки.

Баланс между заданием и правами  является одной из важнейших проблем  организационного воздействия. Несмотря на то, что в общем виде полномочия работника определены должностной  инструкцией, в каждом конкрет­ном случае руководитель определяет полномочия, необхо­димые для выполнения именно этого задания.

Важнейшая составная часть прав в хозяйственной дея­тельности - это ресурсы, которыми располагает (или рас­поряжается) исполнитель, под которыми понимаются в широком смысле слова: кадры, средства производства, фи­нансовые ресурсы, знания и навыки и т. д.

Установление ответственности.

При установлении мер ответственности  необходимо стремиться достичь баланса  между заданием и ответствен­ностью, т.е. соответствия между характером задания, его важностью, срочностью и мерами ответственности. Кроме этого, важно соотношение прав и ответственности, ресур­сов и ответственности.

Мотивация и инструктаж работников.

Руководитель при постановке задания  опирается на свои полномочия, права, дисциплину. Тем не менее, отда­вая те или иные распоряжения, он нередко подкрепляет их мерами материального и морального стимулирования, ко­торые хотя и выходят за пределы организационного воз­действия, но тесно с ним связаны.

Инструктаж - это обобщенное понятие, характери­зующее разъяснение, убеждение, обучение. Он приобрета­ет большое значение тогда, когда речь идет о новом для работника задании или о новом исполнителе, а также когда само задание дается в общей форме и исполнителю многое надо решить самому в процессе его выполнения.

Координирование деятельности исполнителя.

В процессе работы руководителю приходится в зави­симости от складывающейся ситуации вносить изменения в характер деятельности исполнителя. При отдаче распоряжений в ходе работы необходимо учитывать то, что лю­бые распоряжения должны быть объективно необходимы­ми; не должны наносить ущерб авторитету руководителя в глазах подчиненных; предусматривать и учитывать инди­видуальные особенности отдельных исполнителей - ква­лификацию, активность, личные свойства, опыт, возраст; они должны способствовать живому сотрудничеству при выполнении задания.

Контроль за исполнением задания.

Независимо от того, какое было задание: большое или маленькое, важное или не очень, насколько успешно  оно было выполнено, руководитель должен обязательно подводить итоги  и четко фиксировать момент выполнения, обращая на это внимание исполнителя. Это не только позволяет поддерживать дисциплину, но и не дает возможность  работнику не отчитываться о выполненном, но и о невыполненном поручении.

Организационное воздействие —  это звено в работе ру­ководителя, которое оправданно и эффективно, если четко определены проблемы, выработан общий план их решения, работа включена в общий план деятельности организации, определены исполнители и т.д.

При использовании методов материального  стиму­лирования следует учитывать в первую очередь оценку результата работы. При этом руководители должны ориентироваться не только на результаты работы, качество и количество труда, но и на деловые качества работника.

Кроме этого, перед руководителем  стоят другие зада­чи, решение которых необходимо для эффективного управления работниками:

¨      обеспечение взаимосвязи  методов материального стимулирования с выполняемой работой и достигнутыми результатами;

¨      обеспечение соотношения  различных форм материаль­ного стимулирования между собой;

¨      обеспечение простоты, ясности и четкости системы стимулирования, как в части поощрения, так  и в части наказания;

¨      обеспечение восприятия работниками методов матери­ального стимулирования;

¨      обеспечение сочетания  материального стимулирования, как  с моральным стимулированием, так  и с организа­ционным воздействием.

Применение форм морального стимулирования предполагает установление определенной дифференциро­ванной связи между результатами управленческой дея­тельности и формой морального поощрения. Группа мо­ральных стимулов объединяет, прежде всего, эстетические, морально-этические, воспитательно-педагогические сти­мулы.

Нравственные начала в деятельности руководителя проявляются в многообразии форм - это верность долгу и принципам, готовность нести ответственность, стремление заслужить личный авторитет и доверие у подчиненных, а также умение строить свои отношения на основе справед­ливости, искренности и доброжелательности

5. Трудовые критерии и оценки эффективности работы персонала.

 Показатели  оценки могут быть абсолютными  и относительными, существенными  и несущественными, приемлемыми  и неприемлемыми, жесткими и  мягкими. Жесткие показатели, в  отличие от мягких, должны выражаться количественно, быть легкими для расчета и не зависеть от субъективного мнения оценщика. К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность характеристики объекта, обеспечение сопоставимости с другими лицами, соответствие цели организации и т. п.

К основным факторам оценки относятся:

1. Деятельность  и ее результаты:

• сложность, качество труда;

• достижение цели;

• качественные и количественные характеристики индивидуального  результата;

• вклад  в общий итог подразделения и  организации в целом;

• знание работы, понимание ее проблем и возникающих  ситуаций;

• оперативность  действий;

• комплексность, масштабность, технологическая сложность  выполняемых заданий;

• творческий подход к делу.

2. Деловые  качества работников:

• дисциплинированность, аккуратность, выполнение в срок заданий;

• готовность к дополнительной работе;

• умение преодолевать трудности, доводить дело до конца;

• отношение  к обучению и самообучению;

• инициативность;

• способность  принимать решения;

• умение оптимизировать деятельность, рационально использовать свое время;

• количество ошибок;

• особенности  поведения в конфликтной ситуации (ориентация на сотрудничество, компромисс, соперничество, устранение конфликта  любыми способами);

• организаторские  способности;

• потенциал  профессионального и служебного роста;

• общительность, коммуникабельность;

• стиль  руководства, подчинения, взаимодействия и т. д.

3. Профессионализм  (способность и склонность человека  к эффективному выполнению определенной  деятельности):

• уровень  интеллектуального развития (выявляется с помощью тестов на интеллект, специальных  тестов дарований);

• способность  к анализу и обобщениям;

• обладание  теоретическими и специальными знаниями, навыками, умениями;

• логика, четкость мышления;

• стремление к поиску.

4. Моральные  качества:

• трудолюбие;

• принципиальность;

• честность;

• ответственность, добросовестность;

• обязательность;

• самокритичность;

• мотивы побуждения к труду.

5. Потенциал  (характеризует возможности осуществления  тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных  обязанностей:

• концентрация и переключаемость внимания;

• агрессивность;

• эмоциональная  и нервно-психическая устойчивость;

• самостоятельность, решительность;

• самоконтроль, самообладание;

• тревожность;

• подвижность  или уравновешенность нервных процессов;

• быстрота реакции и проч.

К дополнительным факторам оценки относятся:

• способности  планировать деятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели, распределять и контролировать ресурсы);

• способность  организовывать работу подчиненных;

• способность  управлять в критических ситуациях (выявлять таковые, выбирать курс действий, обнаруживать отклонения в работе подчиненных, своевременно принимать решения);

• лидировать;

• работать с документами (разрабатывать, согласовывать  проекты решений контролировать их выполнение, поддерживать документооборот);