Управление персоналом в стрессовых ситуациях

Выполнение руководителями этих несложных  рекомендаций может весьма существенно  повлиять на уровень стрессов в коллективе.

Антисрессовые подчинения. Одновременно в тех же целях навстречу начальникам предлагается сделать и подчиненным. Людям, страдающим от стрессов на работе, обычно предлагают такой перечень минимизации стрессов на работе:

Если не устраивают условия и  содержание труда, заработная плата, возможности продвижения по службе и прочие организационные факторы, постараться тщательно проанализировать, насколько реальны возможности вашей организации по улучшению этих параметров.

Обсудить ваши проблемы с коллегами, с руководством. Позаботиться при этом, чтобы не выглядеть обвинителем или жалующимся - вы просто хотите решить рабочую проблему, которая, возможно, касается не только вас.

Постарайтесь наладить эффективные  деловые отношения с вашим  руководителем. Оцените масштаб его проблем и помогите ему разобраться в ваших. Руководители, как правило, нуждаются в "обратной связи" но не всегда в состоянии ее наладить.

Если чувствуете, что объем поручаемой вам работы явно превышает ваши возможности, найдите в себе силы сказать "нет". Позаботьтесь при этом о взвешенном и тщательном обосновании своего отказа. Но не "захлопывайте дверь": объясните, что вы совсем не против новых заданий, если только вам позволят освободиться от части старых.

Не стесняться требовать от руководства и коллег полной ясности и определенности в сути поручаемых вам заданий.

Если возникает производственный "конфликт ролей", то есть заведомая противоречивость предъявляемых требований, не доводите дело до печального финала, когда придется оправдываться в невыполнении того или другого задания. Ставьте на обсуждение проблему несовместимости порученных вам дел сразу, фокусируя внимание руководства на том, что в итоге пострадает дело, а не вы лично.

При напряженной работе ищите возможность  для кратковременного отключения и  отдыха. Опыт свидетельствует, что двух 10-15 - минутных периодов расслабления в день вполне достаточно, чтобы сохранить высокую степень работоспособности.

Полезно также помнить о том, что неудачи в работе редко  бывают фатальными. Набираться опыта на собственных ошибках - естественное право любого человека.

Обязательно разряжайте свои отрицательные  эмоции, но в общественно - приемлемых формах. Социально - одобряемое управление своими эмоциями заключается не в подавлении их, а в умении находить подходящие каналы для их отвода или выпуска. Старайтесь не смешивать личные и служебные отношения и т.д.

Среди подобных рекомендаций по снижению уровня стрессов, формулируемых современной  управленческо-психологической мыслью, встречаются и довольно неожиданные, идущие в разрез с общепринятыми представлениями. Так, например, широко распространено убеждение, что достаточно надежной защитой от стрессов, получаемых на работе, служит крепкая семья, "прочный тыл", в которой атакуемый служебными стрессами работник находит утешение и поддержку. Однако все не так просто. Оказалось, что работники, которые воспринимали свою семью как самую большую поддержку, имели самый высокий уровень заболеваний, связанных со стрессом. Этот факт подтверждался даже в отношении тех, кто располагал таким социальным активом, как большая заработная плата или высокая должность. Суть данной ситуации была истолкована так, что семьи работников оказывают им несколько не ту поддержку, которая требуется для преодоления стрессов на работе. Вывод очевиден: не всякая поддержка семьи может служить надежным убежищем от стресса.

Перечисленные выше рекомендации по предупреждению стрессов в рабочих  группах поневоле носят достаточно общих характер. Конкретная стрессовая ситуация всегда уникальна, поскольку не в последнюю очередь определяется индивидуальностью подверженного стрессам человека (его темпераментом, характером, стилем общения и пр). Кроме того, наша восприимчивость к стрессам на работе в немалой степени зависит от общего жизненного фона, то есть от того, насколько успешно мы умеем выходить из стрессовых ситуаций, порождаемых общесоциальными, семейными, возрастными и прочими факторами. В сущности, профессиональные стрессы - это всего лишь один из многих видов одолевающих нас стрессов. Он, конечно, имеет свою специфику. Но физиологическая природа стрессов одна и та же. Таким образом, одним из ключей к успеху в преодолении служебных стрессов заключен в общей жизненной стратегии индивида, опирающейся на избранные базовые ценности и учитывающей особенности его личности.

5. Анализ организационной структуры управления

 

Департаментализация - это процесс деления организации на отдельные блоки (отделы, сектора, отделения и т.д.) и уровни, то есть процесс создания организационной структуры управления предприятием. Термин "структура" в переводе с латинского означает "строение", "порядок", "расположение", "связь". Управленческая структура организации представляет собой упорядоченную совокупность самостоятельных органов управления (должностей, подразделений, служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении, и объединенных коммуникационными каналами. Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование происходит исходя из стратегических планов организации. Все многообразие структур управления организацией можно разделить на две большие группы:

I. Механические (бюрократические, жесткие): линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные (по продукту, по потребителю, по региону);

II. Органические (адаптивные, гибкие): проектные, матричные.

6. Механические организационные  структуры управления

 

1. Линейная организационная структура управления (рис.1) носит такое название потому, что все её элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Преимущества и недостатки линейной структуры представлены в таблице 1.

 

Таблица 1. Преимущества и недостатки линейной структуры

Преимущества	Недостатки
Простота управления;	Пригодность для небольших  организаций;
Единство и четкость распорядительства;	Жесткость, негибкость, так  как эффективно функционирует при  решении стабильных задач, но трудно приспосабливается к новым;
Четкая система связей между руководителем и подчиненным;	Высокие профессиональные требования к руководителю;
Быстрота реакций в  ответ на указания;	Перегрузка менеджера  высшего звена;
5) Оперативность в принятии управленческих решений;	5) Отсутствие подразделений по планированию и подготовке решений;
6) Личная ответственность руководителя за конечные результаты.	6) Ограничение инициативы у работников низовых уровней управления;

 

Рис.1. Линейная организационная структура

 

2. Функциональная организационная структура управления (рис.2) представляет собой деление организации на подразделения, каждое из которых имеет четко выраженную, конкретную задачу и обязанность. Задачи и обязанности того или иного подразделения соответствуют основным направлениям деятельности организации. Традиционные направления деятельности организации - производство, финансы, маркетинг, кадры, логистика. Преимущества и недостатки функциональной структуры представлены в таблице 2.

 

Таблица 2. Преимущества и недостатки функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций;	Нарушение принципа единоначалия;
Освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;	Чрезмерная заинтересованность подразделений в реализации собственных  целей и задач больше, чем общих  целей и задач организации;
Исключение дублирования функций;	Отсутствие горизонтальных связей, затрудняющие координацию деятельности подразделений;
Уменьшения потребности  в специалистах широкого профиля;	Отсутствие взаимопонимания  и единства действий между функциональными  службами;
Стандартизация, формализация и программирование процессов.	Длительная процедура  принятия решений.

 

Рис.2. Функциональная организационная структура управления

 

3. Линейно-функциональная структура управления (рис.3) обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать в разработке каких-либо вопросов. При этом руководители функциональных подразделений влияют на исполнителей формально, т.е. не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры представлены в таблице 3.

 

Таблица 3. Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
1) Освобождение линейных руководителей от решения функциональных вопросов;	1) Отсутствие горизонтальных связей между подразделениями, отсюда возникновение трудностей или проблем межфункциональной координации;
2) Более глубокая осмысленная подготовка решений и планов, связанных с наличием функциональных служб;	2) Чрезмерная заинтересованность подразделений в реализации собственных целей и задач больше, чем общих целей организации;
3) Соблюдение принципа единоначалие.	3) Недостаточно четкая ответственность в принятии функциональных решений.
	4) Ответственность за общие результаты работы лежит на руководстве.

 

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

 

4. Линейно-штабная функциональная организационная структура управления (рис.4) включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения (штабы), которые не обладают правом принятия решений и руководства какого-либо нижестоящим подразделением.

 

Таблица 4. Преимущества и недостатки линейно-штабной структуры

Преимущества	Недостатки
Более глубокая, осмысленная  подготовка управленческих решений;	Недостаточно четкая ответственность, т.к готовящие решения не участвуют в их реализации;
Освобождение линейных руководителей от чрезмерной нагрузки;	2) Пригодность для небольших организаций;
Возможности привлечения  специалистов и экспертов в определенных областях.	3) Жесткость, негибкость, т.е. эффективно функционирует при решении стабильных задач, но трудно приспосабливается к новым;
	4) Высокие профессиональные требования к руководителю;
	5) Концентрация власти в управляющей верхушки;
	6) Отсутствие подразделений по планированию и подготовке решений;
	7) Дублирование функций.

 

Рис.4. Линейно-штабная функциональная организационная структура управления

 

5. Дивизиональные организационные структуры управления. При дивизиональной структуре происходит деление организации на блоки: по видам товарам и услуг, по группам покупателей, по географическим регионам. Отсюда различают следующие виды дивизиональных структур: по продукту (продуктовая), по потребителю, географическая (территориальная, региональная).

1) В продуктовой структуре управления (рис.5) в качестве основного структурного элемента выделяется полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. Руководство отделением осуществляет один руководитель, который несет полную ответственность за производимый продукт.

 

Рис.5. Дивизиональная структура по продукту

 

2) Дивизиональная структура по потребителю (Рис.6) строится в том случае, если группы потребителей значительно различаются, т.к производится большой ассортимент продукции. Ее состоит в удовлетворении разных групп потребителей, наиболее важных для фирмы.

 

Рис.6. Дивизиональная структура по потребителю

 

3) Региональная структура управления (рис. 7) создается по территориальному признаку, т.е. месту расположения ее подразделений. Региональная структура используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, спецификой местных обычаев и нужд потребителей.

Преимущества и недостатки дивизиональных структур представлены в таблице 5.

 

Таблица 5. Преимущества и недостатки дивизиональных структур

Преимущества	Недостатки
По продукту: Гибкость и быстрота изменения условий внешней среды; Улучшается процесс  координации работ, т.к вся деятельность по данному определенному продукту подчинена одному руководителю; Каждому продукту уделяется  максимально одинаковое внимание.	Общее для всех трех структур: Дублирование функций; Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач  своих подразделений;
По потребителю: Дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех  потребителей, от которых организация  наиболее зависима.
По региону: Позволяет наиболее эффективно учитывать местное законодательство, обычаи, традиции и нужды потребителя; Позволяет в большей  мере использовать различные рынки  по мере географического расширения деятельности фирмы; Быстрота реакции на изменение локальных рынков;	По региону: Трудность в передачи технической информации заграничным  подразделениям; Сложная координация  деятельности по регионам и по организации в целом.
Общее для всех трех структур: освобождение высшего руководства от оперативных и рутинных решений.

 

 

Рис.7. Региональная организационная структура управления

7. Огранические организационные  структуры управления

 

1. Проектные организационные структуры (рис.8) - это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи (проблемы, проекта). Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта. Под проектом в данном случае понимается любое целенаправленное изменение в системе.

 

Рис.8. Проектная организационная структура управления

 

Смысл такой структуры состоит  в том, чтобы в одну команду  собрать самых квалифицированных  сотрудников организации для  осуществления сложного проекта  в установленные сроки с заданным уровнем качества. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, или распускается (если они работали на контрактной основе). Преимущества и недостатки проектной структуры представлены в таблице 6.