Применение концепции «шесть сигм» в управлении качеством.

Основные данные о работе

Версия шаблона	1.1
Филиал	МПЦ
Вид работы	Телеэссе
Название дисциплины	Управление качеством
Тема	Применение концепции  «шесть сигм» в управлении качеством.
Фамилия студента	Селихов
Имя студента	Леонид
Отчество студента	Витальевич
№ контракта	00000080301124

 

Содержание

 

Идея методологии «Шесть сигм».………………………………………………..3

Как 6Ơ(Six Sigma) управляет качеством  на предприятии?....................................4

Что новенького?...........................................................................................................5

Чем «Шесть сигм» отличаются от других подходов?............................................6

Выводы……………………………………………………………..……………….9

Основная часть

 Применение концепции «шесть сигм» в управлении качеством.

 

С середины 20-го века, в вопросах управления качеством на руководителей и специалистов волна за волной накатывают все новые сочетания слов и стоящие за ними концепции: комплексные системы управления качеством продукции, АСУ, стандарты ИСО серии 9000, ИСУП, контроллинг. И в каждой волне есть что-то новое и что-то давно известное. Основное в очередной новации - иное направление взгляда на старые проблемы и методы.

Среди самых новомодных течений, возникших в последние  десятилетия уходящего века, нельзя не обратить внимания на очень популярный подход, работающий под скромной шапкой «6Ơ» (Six Sigma). Основу системы качества Six Sigma составляет оценка отклонений фактических показателей процесса от кривой нормального распределения отклонений. Строчная буква греческого алфавита «сигма», в статистике, обозначает способ описания величины вариации в наборе данных, группе изделий или процессе.

«Шесть сигм» представляет собой хорошо структурированную, управляемую  с помощью показателей методологию, целью которой является устранение дефектов, потерь и прочих проблем с качеством в производстве продукции, сфере услуг, в управлении и других направлениях деятельности. На языке данной концепции требования и ожидания потребителя считаются критичными для качества, которое измеряется по всем параметрам, его отражающим, а не только по одному или двум. Методология «Шесть сигм» базируется на хорошо обоснованных статистических методах управления качеством, процедурах анализа данных в сочетании с систематическим обучением персонала на всех уровнях организации. Размер сигмы, показывает степень соответствия процесса идеалу.

Идея методологии «Шесть сигм».

Одна сигма соответствует 691 462,5 случая брака на миллион, что значит выпуск продукции без дефектов только в 30,854%. Если мы добиваемся того, что процессы функционируют на уровне 3Ơ, это означает, что допускается 66 807,2 ошибки на миллион возможных, или мы имеем выпуск отличной продукции в 93,319% случаев.

Заметный эффект наблюдается при отклонении не более 4,5Ơ; в этом случае показатель числа дефектов на миллион возможностей составляет 3,4. Но это условие выполняется для стабильных процессов. Производственные процессы стабильностью не отличаются.

Изобретатели методологии  пришли к выводу, что отклонения процесса, вызванные его естественной нестабильностью, дают отклонения качества на уровне 1,5Ơ.  Таким образом, если целевой уровень качества составляет 4,5Ơ, то с учетом 1,5Ơ на отклонения необходимо обеспечивать уровень качества в 6Ơ. Каждому уровню качества работы предприятия может быть поставлена в соответствие определенная величина потерь от брака продукции, или несовершенства процесса. (табл. 1 приложение А). Процесс можно назвать «процессом 6Ơ», если он выдает не больше чем 3,4 дефекта на миллион.

Большинство современных  компаний действуют на уровне качества, соответствующего трем-четырем сигмам. Другими словами, в каком-то процессе допускается слишком большой брак, на устранение которого требуются время и усилия, а также появляются недовольные потребители. Такой брак вызывает потери до 25% от общих доходов. Данное положение, вполне естественно, не является удовлетворительным.

Как 6Ơ(Six Sigma) управляет качеством на предприятии?

Результат положительной  динамики качества, в методологии достигается взаимодействием ее шести основных элементов в повседневной деятельности коллектива.

 1. Клиентоориентированный подход, подкрепляемый отношением, при котором потребности клиента воспринимаются как приоритетные, а также применение системам и стратегий, позволяющих объединить все элементы компании с системой «Голос клиента».

2. Функционально-стоимостное управление с эффективной системой измерений, которое позволяет отслеживать как показатели результатов и конечную продукцию (Y), так и процесс, расходные и другие определяющие факторы (Х).

3. Ориентированность на  процесс, управление и совершенствование  процесса как двигатель роста  и преуспевания. В системе 6Ơ(Six Sigma) процессы документируются, сообщаются, измеряются и настраиваются в непрерывном режиме. Кроме того, через определенные промежутки времени они подлежат модернизации, чтобы сохранялось их соответствие текущим нуждам клиентов и компании.

4. Проактивное управление, позволяющее предвидеть проблемы, оперировать фактами и данными и подвергать сомнению все, что делается.

5. Сотрудничество без границ, в том числе взаимодействие групп между собой и с клиентами, поставщиками и партнерами по сбыту.

6. Стремление к совершенству и терпимость к неудачам, позволяющее сотрудникам свободно испытывать новые подходы, даже если это подразумевает управление рисками и извлечение уроков измерения собственных ошибок .

Что новенького?

В то время как традиционные программы качества ориентированы  на обнаружение и исправление  дефектов, Six Sigma предлагает более широкий  подход, а именно методы перестройки процессов с целью исключения самой возможности возникновения дефектов.

При внедрении «Шести сигм»  организация вынуждена изменить стиль менеджмента. Сегодня менеджеры  принимают управленческие решения  без учета объективных данных и результатов анализа коренных причин, опираясь исключительно на собственный опыт, подкрепленный субъективными мнениями и эпизодической информацией из практики.

Методология «Шесть сигм»  отказывается от подобного стиля  менеджмента в пользу принятия решений, основанных на фактах и поддержанных статистическим мышлением. Применение процедур DMAIC и DMADV позволяет перевести субъективные оценки руководства в разряд гипотез, проверяемых статистическими методами. Благодаря этому менеджмент может объективно оценивать обоснованность убеждений, которых он придерживался в течение долгого времени, и принятых способов работы.

В рамках концепции 6Ơ цикл Шухарта-Деминга  трансформировался в цикл MAIC: Measure (Измеряй) - Analyze (Анализируй) - Improve (Улучшай)- Control (проверяй). В последнее время наблюдается тенденция к дополнению этого цикла рядом стадий. Наиболее часто встречается вариант DMAIC, состоящий из пяти шагов: Define (определяй), Measure (измеряй), Analyze (анализируй), Improve (совершенствуй), Control (проверяй).

В концепции 6Ơ прочно вошел в обиход язык X и Y. Акцент делается на поиск решений и их нацеливание на изменение нескольких жизненно важных факторов (Х), являющихся источником проблемы (Y). Модель бизнес-процесса становится функцией Y= f (Х) и на графике наглядно демонстрирует зависимость переменных.

Чем «Шесть сигм» отличаются от других подходов?

Кружки качества. Если кружки качества сосредоточены на повышении качества на уровне цеха, то «Шесть сигм» действуют на всех уровнях организации при определении проектов совершенствования. Вместе с тем команды проектов, организуемые «черными поясами», заимствуют методы кружков качества. Сами «зеленые» и «черные пояса» владеют семью основными инструментами (7-QC).

Статистическое Управление Процессами SPC - один из инструментов контроля, применяемый совместно с 7-QC для отсеивания факторов, в сочетании с методами планирования эксперимента для установления контрольных точек процесса, используемых в контрольных картах SPC. «Шесть сигм» включают SPC в набор инструментов для отсеивания факторов процесса и планирования экспериментов.

Бездефектное производство (ZD) ставит перед организацией цель: безупречное исполнение требований потребителя. Эту цель преследуют и «Шесть сигм», причем они определяют количественный прогресс в уровне показателей как меру. Это применимо и к качественным данным (т. е. под считываемым), и к количественным (т. е. измеримым).

«Прорывной» менеджмент - содержит набор принципов, «двигающих» организацию вперед. «Шесть сигм» включают эти принципы в программу обучения руководителей и в процедуры DMADV.

Всеобщее управление на основе качества. В TQM инициативы проектов исходят преимущественно с рабочих мест, а в «Шести сигмах» - связаны с бизнес-стратегией. TQM использует набор инструментов без фиксированного порядка их применений, а в «Шести сигмах» действия жесткие, обучение - шаг за шагом, с последовательным применением инструментов одного набора. Если TQM измеряет проблемы «мягкими» затратами (например, ценой плохого качества), то «Шесть сигм» следят за экономией финансовых результатов.

Производство «Точно Вовремя». Принципы LT нацелены на поток работы; они уменьшают дефекты и исключают запасы, не требующиеся для производства продукции. В «Шести сигмах» LT методы контроля производственных процессов применяются в процедуре DMAIC на этапе «Измерения», чтобы найти причины дефектов, и на этапе «Контроль» для внедрения долгосрочных изменений.

Метод QFD структурирование качества по функциям - оптимален, когда технология адаптируется к продукту или к процессу в соответствии с требованиями потребителя. «Шесть сигм» применяют QFD в процедуре DMADV как главный инструмент перевода требований потребителей на язык технических требований к разрабатываемым процессам или продукции.

«Шесть сигм» и кайдзен. Методология DMAIC в «Шести сигмах» - строгая версия кайдзен. Процедура предусматривает возможность проведения «kaizen blitz» после этапа «Анализ» для закрепления ранее улучшенных финансовых доходов.

ИСО 9000. Стандарты ИСО используются для документирования процедур, применяемых в системах менеджмента качества. А «Шесть сигм» «добывают» результаты из проектов улучшения в системе менеджмента качества. Таким образом, стандарты ИСО служат дополнением к «Шести сигмам» и встают в один ряд с проверками бизнеса, нужными для гарантии устойчивых доходов.

Метод статистической технологии. Процедуры поиска факторов, применяемые в статистической технологии, включены наряду с другими статистическими инструментами в процедуру DMAIC.

Планирование эксперимента - один из самых мощных инструментов в арсенале «Шести сигм». Он используется в «Определении», «Измерениях» и «Анализе» процедуры DMAIC, но служит основой этапа «Улучшение».

 «Шесть сигм» и бенчмаркинг. Бенчмаркинг показателей бизнес-процессов - ключевой инструмент, помогающий лидерам бизнеса использовать внешние сравнения для обнаружения расхождений в результатах. Бенчмаркинг помогает командам «Шесть сигм» формулировать новые идеи и решения в проектах DMAIC или DMADV.

Реинжиниринг бизнес-процессов. ВPR - был разработан как путь проектирования новых бизнес-процессов с использованием новейших технологий. Процедуру DMADV можно рассматривать в качестве статистического подхода к реинжинирингу бизнес-процессов, когда она занята скорее совершенствованием бизнес-процессов, чем разработкой новых изделий или услуг. «Шесть сигм» шире, чем BPR, так как при совершенствовании используют "не технологию, а статистические методы для разработки правильного процесса с учетом новых разработок.

Бережливое производство - методология бережливого преприятия направленая на улучшение ценностей организации, исключает действия, которые их не создают. «Шесть сигм» ориентированы на повышение стабильности операций, производящих эти ценности. Многие компании, вооружившись «Шестью сигмами», объединяют свои подходы с бережливым производством, понимая выгоды такого союза.

В отличии от большинства  перечисленных подходов и методов, только «6Ơ» пользуются открытой поддержкой деловых лидеров в СМИ. Их оценили аналитики Уолл-стрит, признав, что применение «Шести сигм» существенно повысило результаты многих компаний. В течение 1990-х гг. «Шесть сигм» использовались большинством компаний, входящих в список 500 крупнейших компаний журнала Fortune, чаще всех других известных подходов за исключением стандартов ИСО 9000.

В январе 2004 г. началась «Программа популяризации и продвижения системы "Шесть сигм" в России». Программа разработана и реализовывается исходя из убеждения, что в ближайшем будущем система «6Ơ» обязательно будет востребована передовыми российскими предприятиями. Организаторы программы надеются объединить российских и иностранных сторонников системы «Шесть сигм» и, таким образом, содействовать развитию российской практики внедрения системы.

В погоне за модой на инновации  руководители часто изобретают сложные  модели для улучшения работы компаний. Чаще всего проблему пытаются решить предположительно правильными способами. Результат – новые затраты, отрыв сотрудников от работы, ненужные перемещения персонала и… возврат к старым бедам. Система «Шесть сигм» предлагает новый взгляд на решение проблем компании. Такой подход, кстати, помог General Electric с 1996-го по 1998 год сэкономить более $2 млрд.