Показатели для оценки качества персонала

Министерство  образования и науки Российской Федерации

(МИНОБРНАУКИ  РФ)

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

(«ГУУ») 

Институт  туризма и развития рынка

Кафедра гостиничного и туристического бизнеса 
 
 
 

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Управление качеством»

на тему «Показатели для оценки качества персонала» 
 
 
 
 

Выполнил

Студент(ка) очно-заочной (вечерней) формы обучения           

ГТБ3-1

Проверил    ст. пр.                                                     Голышкова Ирина Николаевна 
 
 
 
 
 

Москва, 2011

Содержание

1.Введение……………………………………………………………………………3

2. Оценка персонала…………………………………………………………………4

            2.1 Виды деловой  оценки……………………………………………………..5

            2.2 Показатели деловой  оценки……………………………………………...7

            2.3 Оценка результатов  деятельности персонала организации……………8

            2.4 Показатель деловой  оценки – личностные качества………………….12

3. Заключение………………………………………………………………………14

4. Список  Используемой литературы……………………………………………..15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.Введение

    Актуальность  данной темы заключается в том, что  ни одно предприятие не может функционировать  без персонала. Успех предприятия  во многом зависит от правильного  подбора и отбора кадров при приеме на работу, от дальнейшего их продвижения  по карьерной лестнице.

    Цель  данной работы состоит в том, чтобы, опираясь на теоретические основы управления персонала изучить основные методы и процедуру деловой оценки персонала.

    Для достижения поставленной цели необходимо будет сделать следующее:

    - изучить виды и показатели  деловой оценки;

    - познакомиться с таким показателем,  как личностные качества;

    - сравнить основные методы оценки персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. Оценка персонала

          Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

    Чаще всего должностные инструкции в организациях имеют формальный характер, никем не исполняются и вытаскиваются на свет с возникновением каких-либо юридически значимых ситуаций, а круг реально исполняемых работниками обязанностей определяется некими неписаными правилами, договоренностями, обстоятельствами.

    Альтернативные формализаторской идеологии решения дают программно-целевой подход. Согласно ему, действия всей организации в каждый момент направлены на достижение ограниченного числа вполне конкретных целей. Цели эти постоянно меняются и в соответствии с этим меняется распределение функций между подразделениями и внутри подразделений. Перераспределение должностных обязанностей между работниками может определяться также появлением новых работников, изменением их квалификации, появлением новой мотивации или накоплением опыта. Человеческий фактор оказывается не зажатым в тисках стандартных и неизменных требований должности, а свободным в проявлении и учитываемым фактором.

    В таких условиях должностным инструкциям  отводится роль общего указания на место должности в системе управленческих диспозиций. Они призваны определять самые общие моменты в деятельности работников.

    При программно-целевом управлении для достижения четко поставленной подразделению цели его коллектив действует как относительно самостоятельная единая команда, которая использует все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. Соответственно требованиям ситуации распределяются обязанности, определяются конкретные задачи, критерии и сроки их выполнения. На этой же база основывается оценка деятельности, оплата и премирование труда работников. Понятно, что при таком методе управления самое активное участие уже на стадии планирования работ, а также и в процессе их реализации должны принимать сами исполнители - рядовые работники отделов.

    На  основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:

    - выбор места в организационной  структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

    - разработка возможных путей совершенствования  деловых или личностных качеств  сотрудника;

    - определение степени соответствия  заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

    Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:

    - установление обратной связи с сотрудниками по профессиональным, организационным и иным вопросам;

    - удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

    2.1 Виды деловой оценки

          Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают  два основных вида деловой оценки:

    - оценка кандидатов на вакантную  должность;

    - текущая периодическая оценка  сотрудников организации.

    Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные (из приведенных выше) задачи, поэтому в их формулировке под словом «сотрудник» следует понимать также «кандидат на должность».

    Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование.

    Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам:

    - оценке результатов работы и  факторов, определяющих степень  достижения этих результатов;

    - анализу динамики результативности  труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

    Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

    - разработка методики деловой  оценки (если это целесообразно,  такая методика может быть  приобретена) и привязка к конкретным  условиям организации;

    - формирование оценочной комиссии  с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

    - определение времени и места  проведения деловой оценки;

    - установление процедуры подведения  итогов оценивания;

    - проработка вопросов документального и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекса документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

    - консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

    Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение будущего непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность. При формировании текущей периодической оценки обобщаются:

    - мнения коллег и работников, имеющих  структурные взаимосвязи с оцениваем ими сотрудниками;

    - подчиненных;

    - специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника.

    В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией). Кроме оценки процесса отбора и развития персонала, в управлении персоналом, эффективности и организацией в целом, на мой взгляд необходимо применение методик оценки эффективности деятельности работы структурных и территориальных подразделений.

    2.2 Показатели деловой оценки

          Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

    При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

    - результативности труда;

    - профессионального поведения;

    - личностных качеств.

    В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.

    «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п.

    «Мягкие»  показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

    При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

    - не отдавать явного предпочтения  какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности;

    - определять необходимое и достаточное  количество показателей, чтобы,  с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали оценку.

    Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей. Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.

    Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.