Управление гостиничными цепями и ассоциациями

Выбирая региональный франчайзинг, франчайзер решает охватить своей деятельностью какой-то географический район, которым может быть столичная область, штат или страна в целом. Франчайзер, осознавая, что не обладает такими средствами и коллективом, чтобы развиваться так быстро, как хотелось бы, опирается на поддержку главного франчайзи. В свою очередь, главный франчайзи имеет право не только присоединить новых франчайзи в избранном географическом районе, но и обеспечивать их первоначальное обучение, а также оказывать прочие услуги, которые обычно делает сам франчайзер.

Главный франчайзи включен в разделение платежей и, зачастую, взносов в рекламный фонд. Он пользуется всеми преимуществами, которые обычно дает франчайзинг. Для этого он также платит непосредственно франчайзеру необходимые взносы и отчисления.

Контракт с  франчайзером устанавливает, что ожидается от каждой стороны и какой определенный период франчайзи будет выполнять эту специфическую роль. В ответ на первоначальную уплату франчайзеру взносов за деятельность на исключительной территории рынка главный франчайзи в будущем получает от франчайзера роялти, величина которых зависит от доли в общем объеме реализации тех новых франчайзи, которых он вовлек в эту франчайзинговую систему.

При развивающемся франчайзинге функции главного франчайзи выполняет группа, обладающая исключительными правами на развитие территории (региона).

Система франчайзинга содержит для обеих сторон - франчайзера и франчайзи - как преимущества, так и недостатки.

Преимущества  франчайзинга для франчайзи:

1. Пакет планов  и спецификаций, помощь в период  начала развития деятельности.

2. Реклама по  всей стране, миру.

3. Централизованная  система бронирования.

4. Возможность  пользоваться скидками при приобретении  мебели, оборудования и других  товаров, используемых при обслуживании  гостей.

Недостатки франчайзинга для франчайзи:

1. Необходимость  осуществления выплат франчайзеру (вступительного взноса, роялти).

2. Необходимость  строго соответствовать стандартам, установленным франчайзером.

3. Возможность  приобретения негативного имиджа  в случае неудовлетворительной  работы франчайзера.

Преимущества  франчайзинга для франчайзера:

1. Возможность  более глубокого проникновения  на рынок, расширения бизнеса  с минимальными инвестициями.

2. Дополнительный  доход от получения выплат  от франчайзи.

Недостатки франчайзинга для франчайзера:

1. Доход ограничивается  только выплатами от франчайзи.

2. Опасность приобретения  негативного имиджа в случае  несоблюдения франчайзи установленных стандартов качества.

Несмотря на имеющиеся  недостатки, форма управления предприятиями  индустрии гостеприимства через  договор франчайзинга является одной из наиболее перспективных. Исследования, проведенные американскими учеными, свидетельствуют, что половина новых компаний прекращает свое существование уже через 2-3 года после открытия, а уже через 5 лет уровень банкротств достигает 70%. Для компаний, работающих в системе франчайзинга, верны другие данные. Закрытие предприя-тий-франчайзи в первые пять лет их работы составляет 4%. Общее исследование, проведенное Международной организацией франчайзинговых организаций, показало, что среди ее членов количество банкротов составляет менее 1%.

Аренда

Как организационная  форма управления предприятиями  индустрии гостеприимства, аренда стала  популярной в 1950-1960-е годы. В настоящее  время она применяется значительно  реже. Сущность аренды состоит в  том, что отель арендуется на определенный срок за оговоренный процент с  продаж (обычно от 20 до 50%). Например, международная  экспансия американских отелей началась с аренды компанией Hilton одного из отелей в Сан-Хуане (Пуэрто-Рико). Особую популярность сдача в аренду государственных предприятий приобрела в развивающихся странах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Сегодня индустрия гостеприимства представляет собой мощнейшую систему  хозяйства региона или туристского  центра и важную составляющую экономики  туризма. Индустрию гостеприимства составляют различные средства коллективного  и индивидуального размещения: отели, гостиницы, мотели, молодёжные хостели и общежития, апартаменты, туристские приюты, а также частный сектор, участвующий в размещении туристов.

Активное и рациональное применение стандартов (в первую очередь, международных) позволяет обеспечить требуемое качество продукции и  услуг, организовать отлаженный и непрерывный  технологический процесс, а также  приводит к преодолению технических  барьеров на внешних рынках, расширению базы производственного сотрудничества с зарубежными партнёрами, установлению более высокого уровня цен на продукцию  и услуги и повышает уровень конкурентоспособности  российских предприятий на мировом  рынке.

В данной курсовой работе мы рассмотрели основные классификации  гостиничных предприятий, рассказали о процедуре аттестации отдельных  гостиниц и гостиничных цепей, а  также рассмотрели вопрос управления  гостиничными ассоциациями. В заключение хотелось бы отметить о важной тенденции  в процессе управления гостиницами: в последние годы наблюдается  такой вид hospitality management, как управление недвижимостью. В России эта тенденция только начала набирать обороты, в то время как в Европе и других развитых странах гостиничные цепи уже давно перестали покупать в собственность здания для гостиниц, а обращаются к инвесторам для решения этого вопроса. Это означает, что гостиничный бренд принадлежит цепи, а недвижимое имущество приобретено отдельными лицами (инвесторами) для получения регулярного дохода от работы предприятия.

Таким образом, подводя итоги  курсовой работы, можно сказать, что  в настоящее время существуют неточности в определении категории  гостиниц при аттестации, что требует  доработки в пользу уточнения  объективности критериев. Говоря об управлении гостиниц, мы наблюдаем новые тенденции и преобразования в структуре, что благоприятно сказывается на развитии системы цепей в мировой индустрии гостеприимства и привлечения новых объектов в эту сферу.

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Зайцева Н.А. Менеджмент в  социально-культурном сервисе и  туризме. 5-е издание, М.Академия, 2008

2. Зайцева НА Менеджмент в  сервисе и туризме. М. Форум, 2-е издание, 2009

3. Иванов В.В., Волов А.Б. Гостиничный  менеджмент, М. Инфра-М, 2007

4. Саак А.Э., Ю.А Пшеничных. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. С-Пб, Питер, 2010

5. Скобкин С.С. Менеджмент в туризме. М. Магистр, 2009

6. Скобкин С.С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма, М. Магистр, 2011

7. Чудновский А.Д., Жукова М.А. Управление индустрией туризма России в современных условиях. М. Кнорус, 2007

8. http://turgostinica.ru/

9. http://www.turinfo.ru/

10. http://tourlib.net

11. http://dw6.ru

12. http://www.turbooks.ru

13. http://tourism-book.com

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

Рис. 2.4. Типовая пирамидальная  структура управления гостиницей

Рис. 2.6. Примерная организационная структура крупного гостиничного комплекса

Рис. 2.9. Региональный франчайзинг

Рис. 2.10. Развивающийся франчайзинг

¹ Скобкин С.С. Менеджмент в туризме. М. Магистр, 2009

² Скобкин С.С. Менеджмент в туризме. М. Магистр, 2009

³ Иванов В.В., Волов А.Б. Гостиничный менеджмент, М. Инфра-М, 2007

⁴ Саак А.Э., Ю.А Пшеничных. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. С-Пб, Питер, 2010

⁵ Чудновский А.Д., Жукова М.А. Управление индустрией туризма России в современных условиях. М. Кнорус, 2007

⁶ Чудновский А.Д., Жукова М.А. Управление индустрией туризма России в современных условиях. М. Кнорус, 2007