Стимулирование продаж

Таблица 1- План реализации программы стимулирования продаж

1	Подготовка программы	Сбор базовых фактов, сравнение эффективности продаж компании и конкурентов, формирование проектной команды. Определяются основные проблемы организации процесса продаж и проводятся изменения, направленные на его оптимизацию.
2	Пилотный   проект	Предлагаемые изменения тестируются на ограниченном числе торговых точек. Основная задача – «обкатка» нового процесса и подготовка к его распространению на все точки продаж.
3	Развертывание	Осуществляется циклами по 6–8 недель. Агенты по продажам вырабатывают индивидуальные планы действий, направленные на повышение эффективности каждого из них, с указанием целевых показателей продаж.
4	Последующий контроль	Необходим для отслеживания результатов внедрения программы и мотивирования сотрудников. Ключевой фактор здесь – простота, понятность и прозрачность системы контроля.
5	Закрепление результатов	Проводится постоянно и заключается в построении систем поддержки (система привлечения, обучения и повышения квалификации сотрудников, информационные и административные системы).

 

 

 

   Не одними скидками жив продавец. Самый распространенный метод, применяемый для стимулирования сбыта, – это скидки. Казалось бы, все просто: стоимость товара несколько снижается, но благодаря этому возрастает валовой объем и, соответственно, прибыль. Скидки также часто применяют на стадии вывода нового товара на рынок.         Фирма делает их, чтобы расширить круг покупателей, которые могут стать лояльными и продолжат покупать продукт и по более высокой цене. Удобны скидки тем, что их легче убрать, чем потом повысить стоимость.

 

   Но как раз в случае со скидками фирму часто поджидает опасность. Во-первых, простые арифметические расчеты показывают: не каждая скидка не каждым увеличением оборота окупается. Во-вторых, есть риск незаметно для себя пере позиционировать товар в другой ценовой сегмент. Скидка как таковая имеет краткосрочный эффект – впоследствии она воспринимается как должное (хотя если пере позиционированный продукт в другом ценовом сегменте приносит больше прибыли, возможно, там ему и место?).

 

  Еще одна опасность – высокие и постоянные скидки на качественный товар (не на устаревшие образцы) могут нанести вред бренду, как товара, так и магазина. Логика потребителя проста: если товар по дешевеет, значит с ним что-то не так. В результате солидные покупатели начинают обходить такой товар или магазин стороной.

 

  Есть еще один неприятный «фокус», который «выкидывает» такая акция: постоянные клиенты очень быстро привыкают к скидкам, и можно просто «отпилить сук, на котором сидишь». Совершив ошибку постоянных скидок, производителю часто не остается другого выхода, как прощаться с абсолютно ликвидным моделями

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2 - Принципы, содействующие выбору методов стимулирования продаж:

Производитель – дилер – дистрибьютор – розничный торговец

Скидки   за количество закупаемой продукции Наиболее мощный стимул, поощряющий дилера, дистрибьютора или розничного торговца увеличивать объем закупок. Конкурсы, тотализаторы, соревнования Предлагаются для увеличения выкладки или привлечения к участию в промо-акциях. Наиболее эффективны по отношению к мелким фирмам, однако способны привлечь внимание даже очень крупных розничных торговцев, если предложения, подкрепленные эффективным маркетингом, направлять непосредственно на данного покупателя в определенном регионе. Могут быть не самыми дорогими методами стимулирования. Легко проводятся: например, достаточно задать вопросы о своем продукте и выявить победителя. Конкурсы по оформлению рекламных стендов Поощряют установку привлекающих внимание стендов от имени поставщиков. Использование демонстрационных стендов Использования дисплеев помогает увеличить продажи или чистую прибыль. Проведение  презентаций Проверенный способ сотрудничества с дилерами, дистрибьюторами, розничными торговцами, ищущими пути увеличения числа покупателей или проводящими собственные презентации. Помогают продвигать новый товар, особенно в торговых центрах или на общественных мероприятиях, которые привлекают нужную аудиторию. Презентация побуждает розничного торговца размещать товар на центральном стенде, если вероятность увеличения продаж и пополнение запасов гарантированы. Специальное ценообразование, торговое вознаграждение Выкладка товара на обычных полках в розничной торговле не подходит для новых продуктов. Возможно, дистрибьюторов или розничных торговцев необходимо поощрить специальным ценообразованием, соответствующими скидками или торговыми вознаграждениями за размещение специального оборудования. Купоны Метод, поддерживающий объемы продаж до тех пор, пока есть розничные продавцы, которые будут их выкупать. Предоставление образцов   Самый дорогой способ продвижения товаров, подходящий только для дорогостоящей продукции.

Дистрибьютор – потребитель

Конкурсы, соревнования  (лотереи, игры) Помогают привлечь внимание людей и заставить их отвечать на рекламирование и продажу товаров по прямой почтовой рассылке.  Полезны для построения базы данных, если направлены на целевую аудитории. Относительно недороги. Могут убедить сделать покупку тех, кто колеблется, если предлагается что-то действительно стоящее. Дисконтные программы Мощный стимул, заставляющий покупателя приобретать большее количество товара. Скидки Эффективный метод, значительно повышающий продажи при хорошо организованной рекламе.   Метод возмещения – (возвращение части цены) Помогает случайным покупателям переходить в категорию постоянных. Постоянное  снижение цены   Используется до момента, пока люди не начнут делать большие закупки. Подарки при покупке Оправданный, хотя и не очень дешевый метод стимулирования первой покупки. Подарки при входе Оказывают мощное стимулирующее воздействие на посещаемость стенда или отдела продаж. Ситуативный промоушн Появление знаменитости на выставочном стенде, фокусники или музыканты могут привлечь толпы покупателей. Рекламные продукты Мощные рекламные стимулы, если обращены к целевой аудитории и попадают к нужным людям. Персональные распродажи Привлекают внимание потребителей к рекламе, предлагая особо низкую цену на товар. Обходятся недорого, так как часть их оплачивают покупатели. Использование демонстрационных стендов   Привлекает внимание покупателей к продукту. Презентации Эффективны, если проводятся для целевой аудитории. Создание справочной службы для потребителей Привлекает потребителей улучшенным сервисом, дает возможность взаимодействия при встречах. Принудительный ассортимент Навязывание покупки возможно, когда для покупателя есть долгосрочная выгода, например, возможность выигрыша путешествия.

 

 

2.2 Технология работы дистрибьютора  с клиентами 

   Интерес привлечения крупных клиентов кажется очевидным. Однако при всех плюсах работы с ними часто компаниям - разработчикам продуктов или услуг необходимо прикладывать значительное количество усилий, чтобы создать эффективный канал сбыта силами дистрибьюторской сети для данной категории клиентов. Какие основные шаги необходимо сделать производителю, чтобы добиться успеха в сегменте крупных клиентов? Рассмотрим ряд причин, препятствующих этому, в последовательности от производителя до клиента.

   Производители используют различные каналы сбыта. Некоторые - только прямые, с организацией представительств в регионах и с жесткой вертикалью власти (такие каналы самые дорогие, но могут быть очень эффективными). Многие производители в центре своего канала сбыта используют дистрибуционные или фрайчайзинговые модели, иногда с наличием прямых продавцов, охватывающих часть территорий (создать крупный сбытовой канал с максимальным охватом всех интересующих территорий без привлечения дистрибьюторов сложно и дорого).

   Первым шагом для запуска процесса изменений является инициатива первых лиц производителя. Собственники или акционеры компании должны определить для себя необходимость ориентации сбытовой политики в направлении крупных клиентов. На разных этапах эволюционного развития организации видение того, как организована структура продаж, различное. Необходимо также учитывать эволюционное развитие рынка, на котором работает компания. На этапе становления бизнеса задача определяется просто: привлечь любых клиентов. Такая стратегия недальновидна: не задумываемся о том, как воспримет ее рынок, не учитываем того, что будет через пять-десять лет.

   На определенном этапе развития компании необходимо сегментировать клиентскую базу.

   Решаем точно узнать, кто наши клиенты и почему они выбрали наш продукт, понять, в каких объемах они его используют, хотят ли продолжать дальнейшее сотрудничество, готовы ли рекомендовать нас другим потребителям и т.д. Обычно на данном этапе компания уже занимает место на рынке, бизнес-процессы и сбыт налажены, сложились отношения с дистрибьюторами, которые также эволюционируют вместе с компанией-производителем. Тут возникает первая проблема: развитие каждого дистрибьютора в большей степени зависит от первого лица компании-дистрибьютора. Компания производитель вынуждена подстраиваться, а то, что касается личного взаимодействия, не зависит от бизнес-процессов и различных регламентов.

   Итак, собственники или акционеры компании производителя решают начать привлечение крупных клиентов. Конечно, они были и раньше: если фирма существует на рынке много лет, значит, продукт (услуга) вызывает у потребителей интерес, и, несомненно, среди них были организации, которые относятся к сегменту крупных.

   Какова задача производителя, после того как определена необходимость привлекать крупных клиентов? Нужно создать систему, в которую войдут следующие основные элементы:

• правильная политика взаимоотношений по работе с крупными клиентами между производителем и дистрибьюторами;
• грамотно организованные бизнес-процессы продаж и обслуживания крупных клиентов на уровне дистрибьютора;
• сотрудники, умеющие работать с крупными клиентами.

   Вторая проблема - разногласия среди старших менеджеров компании-производителя при принятии целей, озвученных собственниками.

   Каждый топ-менеджер имеет свою точку зрения и хочет, чтобы к его мнению прислушивались. Такие сотрудники обладают достаточным влиянием, и если они не захотят что-то делать, то процесс принятия решения может остановиться.

   Чтобы привлечь крупных клиентов, необходимо создать специальный проект. Зачастую его реализуют непрофессионально (либо экономят на нем) - это третья проблема. Руководить проектом должен человек, который хорошо знает специфику компании и взаимоотношений с дистрибьюторами. Конечно, можно обучить сотрудника правилам организации проектной работы, но это опасный путь. Узнавший что-то новое человек захочет непременно воспользоваться теорией, в то время как старший и средний менеджмент компании погружен в решение практических задач. В результате разногласий не избежать. Решить подобную проблему можно посредством приглашенного со стороны консультанта и/или влиятельного топ-менеджера из первых лиц компании.

   Достаточно тех действий, которые мы перечислили выше, чтобы дистрибьюторы включились в работу с крупными клиентами? Скорее всего, дистрибьюторы поверят производителю и попробуют организовать соответствующие бизнес-процессы. Какие угрозы существуют на данном этапе? Возможно, в работу включатся не все, а только наиболее активные дистрибьюторы, причем последние должны понимать, каких результатов и в какие сроки нужно достичь, с помощью каких средств это делать. В противном случае ожидания дистрибьюторов могут разойтись с результатами, и работа проекта остановится. Кроме того, есть риск потерять доверие остальных («осторожных») дистрибьюторов.

   Активных дистрибьюторов нужно поддерживать финансово, морально, эмоционально, методологически и другими способами, чтобы они смогли увидеть первый результат, который даст им дальнейший стимул.

   Надеяться, что соответствующий целям проекта результат обеспечит работа активных дистрибьюторов, не стоит. Идеальные сети, в которых дистрибьюторы разделяют цели, средства, методы работы производителя, готовы браться за любой проект по первому призыву, осваивать любые рынки, существуют, но редко. В данной статье мы говорим о более распространенной ситуации, когда многие дистрибьюторы не готовы сразу же следовать политике компании-производителя.

   Происходит это по разным причинам. Например, есть дистрибьюторы, которые разделяют цели производителя, но не признают методов (например, работы с клиентами), и наоборот, те, которые уверены в действенности методов, но желают изменить цели. Некоторые отрицают и методы, и цели, но с ними все равно придется работать, если они являются единственным каналом сбыта на определенных территориях или специфичных рынках.

   Когда договор с дистрибьютором не имеет достаточной силы, то придется выстраивать систему межличностных отношений между начальниками дистрибьютора и производителя. Отсутствие отношений при «слабом» договоре порождает следующую проблему: необходимость принятия дистрибьютором целей, озвученных производителем. Она похожа на ту, о которой мы говорили выше, и часть способов ее преодоления можно позаимствовать. Поговорим о наиболее явных проблемных моментах при принятии целей первыми лицами дистрибьютора.

   Предположим, производитель, осознав необходимость системной работы с крупными клиентами, создал правильно организованный проект, смог решить все внутренние проблемы, вовлек в процесс старший и средний менеджмент, создал мотивацию, учитывающую интересы руководителя, исполнителей проекта и всех участвующих в нем подразделений, сформулировал стратегию и обозначил цели для каждого участвующего управления, департамента, отдела, группы. Также предложили дистрибьюторам ознакомиться с информацией о том, чего хочет производитель, каковы будут система мотивации, ограничения, наказания и т.д. Кроме того, производитель предложил клиентам качественную маркетинговую оболочку в виде корпоративной программы, подготовил тренинги и методические материалы для дистрибьюторов, приобрел или разработал системы взаимоотношений с клиентами (CRM), проинформировал всех дистрибьюторов о программе мероприятий, семинаров, встреч на ближайший год и т.п. Однако и в этом случае между производителем и дистрибьютором может возникнуть конфликт, касающийся, например, ограничения работ на той или иной территории, ассортимента продуктов и т.д. В данном случае может получиться так, что все затраты производителя дадут на территории дистрибьютора или на его клиентской базе результат, равный нулю. Производитель должен быть готов к подобным ситуациям.