Пути совершенствования товарного ассортимента Аптечной сети «36,6»

2)    целевая направленность и искусство планирования проявляются в том, чтобы реализовать имеющиеся и потенциальные возможности предприятия, создав определенное сочетание продуктов, удовлетворяющих потребности покупателя на высоком уровне и позволяющих получить расчетную прибыль;

3)    типичному циклу планирования ассортимента и реализации его в коммерчески успешные продукты предшествует предварительная оценка замысла, затем следует разработка спецификаций, основанных на требованиях потребителя, создание опытных образцов, проверка возможностей массового производства, рыночный тест товара с целью выявления его жизнестойкости, соответствия требования рынка и прибыльности.

Формирование ассортимента - проблема конкретных товаров, их отдельных  серий, определения соотношений  между «старыми» и «новыми» товарами, товарами единичного и серийного  производства, «наукоемкими» и «

обычными» товарами, овеществленными  товарами и или лицензиями и «ноу-хау». При формирование ассортимента возникают проблемы цен, качества, гарантии, сервиса, собирается ли производитель играть роль лидера в создании принципиально новых видов продуктов или вынужден следовать за другими изготовителями.

Формирование ассортимента предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции. Она представляет собой направленное построение оптимальной  ассортиментной структуры, товарного  предложения, при этом за основу принимаются, с одной стороны, потребительские  требования определенных групп (сегментов  рынка), а с другой, - необходимость  обеспечить наиболее эффективное использование  предприятием сырьевых, технологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы производить изделия с  низкими издержками.

Цель ассортиментных концепций - сориентировать предприятие на выпуск товаров, наиболее соответствующих  структуре и разнообразию спроса конкретных покупателей.

Итак, суть проблемы формирования ассортимента состоит в планировании фактически всех видов деятельности, направленных на отбор продуктов  для будущего производства и реализации на рынке и на приведение характеристик  этих продуктов в соответствие с  требованиями потребителей. Формирование на основе планирования ассортимента продукции - непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла, а продукта, начиная с момента  зарождения замысла о его создании и кончая изъятием из товарной программы.

Система формирования ассортимента включает следующие основные моменты:

-    определение текущих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции и особенностей покупательского поведения на соответствующих рынках.

-    оценка существующих аналогов конкурентов по тем же направлениям.

-    критическая оценка выпускаемых предприятием изделий в том же ассортименте, что и в п.п. 1 и 2, но уже с позиции покупателя.

-    решение вопросов: какие продукты следует добавить в ассортимент, а какие исключить из него из-за изменений в уровне КСП; следует ли диверсифицировать продукцию за счет других направлений производства предприятия, выходящих за рамки его сложившегося профиля.

-    рассмотрение предложений о создании новых продуктов усовершенствование существующих, а также о новых способах и областях применения товаров.

-    разработка спецификации новых или улучшенных продуктов в соответствие с требованиями покупателей.

-    изучение возможностей производства новых или усовершенствованных продуктов, включая вопросы цен, себестоимости и рентабельности.

-    проведение испытаний продуктов с учетом потенциальных потребностей в целях выяснения их приемлемости по основным показателям.

-    разработка специальных рекомендаций для производственных подразделений предприятия относительно качества, фасона, цены, наименования, упаковки,

сервиса и т.д. в соответствии с результатами проведенных испытаний, подтверждающих приемлемость характеристик  изделия или предопределивших необходимость  их изменения.

- оценка и пересмотр  ассортимента.

Управление ассортиментом  предполагает координацию взаимосвязанных  видов деятельности научно-технической  и проектной, комплексного исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса. Трудность  решения данной задачи состоит в  сложности объединения всех этих элементов для достижения конечной цели оптимизации ассортимента с  учетом поставленных стратегических рыночных целей предприятием. Если этого достигнуть не удается, то может получиться, что  в ассортимент начнут включаться изделия, разработанные скорее для  удобства производственных подразделений  предприятия, нежели для потребителя.

С точки зрения концепции  маркетинга - это прямо противоречит тому, что необходимо действительно  делать. Задачи планирования и формирования ассортимента состоят, прежде всего, в  том, чтобы подготовить «потребительскую»  спецификацию на изделие, передать ее проектному (конструкторскому) отделу, а затем проследить, чтобы опытный  образец был испытан, при необходимости  модифицирован и доведен до уровня требований потребителей. Иначе говоря, в формировании ассортимента решающее слово должно принадлежать руководителям  службы маркетинга предприятия, которые  должны решать вопрос о том, когда  более целесообразно вложить  средства в модификацию изделия, а не нести дополнительные возрастающие расходы по рекламе и реализации устаревающего товара или снижать  цену на него. Именно руководитель службы маркетинга предприятия должен решать, настало ли время ввести в ассортимент  новые продукты взамен существующих или в дополнение к ним.

Формирование ассортимента, как свидетельствует практика, может  осуществляться различными методами, в зависимости от масштабов сбыта, специфики производимой продукции, целей и задач, стоящих перед  изготовителем. Вместе с тем их объединяет то, что управление ассортиментом обычно подчинено руководителю службы маркетинга.

В определенных случаях целесообразно  создание постоянного органа под  председательством генерального директора (его заместителя), в который в  качестве постоянных членов включались бы руководители ведущих служб и  отделов предприятия. Его главная  задача - принятие принципиальных решений  относительно ассортимента, включая: изъятие  нерентабельных видов

продукции, ее отдельных моделей, типоразмеров; определение необходимости  исследований и разработок для создания новых и модификации существующих изделий; утверждение планов и программ разработки новых или совершенствования  уже выпускаемых продуктов; выделение  финансовых средств на утвержденные программы и планы.

Насущный вопрос для предприятия-изготовителя - необходимо ли разрабатывать стандартный  товар, годный для всех отобранных рынков, или приспосабливать его к  специфическим требованиям и  особенностям каждого отдельного сегмента, создавая для этого определенное число модификаций базового изделия. И в том, и в другом случаях  есть свои плюсы и минусы.

Так, хотя создание стандартного товара, единого для всех рынков, весьма заманчиво, но это нередко  практически неосуществимо. В то же время политика дифференциации не оправдывает себя экономически там, где условия рынка позволяют  осуществлять частичную или полную стандартизацию (универсализацию) изделия.

К выгодам такого рода стандартизации товара следует отнести: снижение затрат на производство, распределение, сбыт и обслуживание; унификацию элементов  комплекса маркетинга; ускорение  окупаемости капиталовложений и  др. Неполное использование (в сравнении  с дифференциацией) потенциальных  возможностей рынка, недостаточно гибкая реакция маркетинга на меняющиеся рыночные условия в этом случае сдерживают нововведения.

Дифференциация, или модификация, товара позволяет более полно  использовать «поглощающие» возможности  рынков с учетом специфики их требований в отдельных регионах страны и  зарубежных странах, заполнять те товарные ниши, где нет конкуренции или  она незначительна. Однако определение  такого направления в ассортиментной стратегии - дорогостоящее дело, связанное  с необходимостью модернизации и  расширения производственных мощностей, диверсификации и перестройки сбытовой сети и, конечно, расширения комплекса  маркетинга. В конечном счете, использование  стандартизации, дифференциации или  их сочетания зависит от конкретных условий деятельности изготовителя и определяется конечным результатом  -уровнем экономической эффективности сбыта и его объемом, достигаемых с помощью этих методов.

Еще один важный элемент ассортимента и в целом ассортиментной политики- изъятие из программы неэффективных товаров. Изыматься могут товары, морально устаревшие и экономически, неэффективные, хотя и, возможно, пользующиеся некоторым спросом. Принятию решения об изъятии или оставлении товара в программе предприятия предшествует оценка качества показателей каждого товара на рынке. При этом необходимо учитывать объединенную информацию со всех рынков, где они реализуются, чтобы установить реальный объем продаж и уровень рентабельности (прибыльности) в динамике, которые обеспечивает изготовителю каждый из его товаров.

Главный вывод из сказанного относительно своевременного изъятия  товара из программы (ассортимента) состоит  в том, что изготовитель должен организовать систематический контроль за поведением товара на рынке, за его жизненным циклом. Только при таком условии будет получена полная и достоверная информация, позволяющая принимать верные решения. Для облегчения решения проблемы следует иметь методику оценки положения товара на различных рынках, где предприятие работает. Методика должна быть относительно простой.

Принятие окончательного решения об изъятии товара из программы  или о продолжении его реализации можно упростить, если уже на стадии разработки изделия установить количественные требования к нему: уровень (норматив) окупаемости, объем продаж и/или  прибыли (с учетом полных затрат ресурсов).

Если товар перестает  отвечать этим критериям, то тем самым  предопределяется и характер решения  по его изъятию.

Исчерпавший свои рыночные возможности  товар, вовремя не изъятый из производственной программы, приносит большие убытки, требуя несоразмерно получаемым результатам  затрат средств, усилий и времени. Поэтому, если производитель не будет иметь  четкой системы критериев изъятия  товаров из производственно-сбытовой программы, и не будет систематически проводить анализ изготовляемых  и реализуемых товаров, то его  ассортимент неизбежно окажется «перегруженным» неэффективными изделиями, со всеми вытекающими отсюда отрицательными последствиями для производителя.

 

 

 

 

 

2. Анализ эффективности  коммерческой деятельности Аптечной  сети «36,6»

2.1. Анализ финансово-экономической  деятельности Аптечной сети «36,6»

Аптечная сеть «36.6» стала  первой российской компанией, основавшей в Москве фирменную сеть аптек  западного типа. Компания была создана  на базе дистрибьюторской компании «Время», основанной в 1991 году А. Бектемировым и  С.Кривошеевым. Сейчас в состав группы входят более 230 аптек в России и  три фармацевтические фабрики, что  делает ее одной из 10 крупнейших фармацевтических компаний России. Число сотрудников  группы составляет около 5500 человек. По данным Gallup Media в 2003г. торговая марка «36,6» была признана первой по узнаваемости среди компаний розничной торговли Москвы.

Согласно Уставу, Аптечной сети «36,6» осуществляет деятельность по производству, приобретению, транспортировке, переработке, хранению и реализации лекарственных средств, предметов  медицинского назначения и парафармацефтической продукции, в том числе пищевых добавок.

Миссия компании состоит  в том, что бы «стремиться помогать людям вести здоровый образ жизни, способствовать их долголетию и благополучию. Основные задачи компании - стать первой общенациональной аптечной сетью и  сохранить свои лидирующие позиции  на рынке России; стать для широких  слоев российских потребителей предпочтительным источником товаров для здоровья и красоты».

Структура компании представлена на рисунке 2.1.

Рис.2.1 «Структура Аптечной сети «36,6»

 

Компания присутствует в  большинстве российских городов  с населением более 500 тыс. человек. Количество аптек по состоянию на 1 полугодие 2010 года составляет:

 

•    Москва - Центр    402

•    Северо-Запад    27

•    Южный Урал    275

•    Юг    203

•    Поволжье    130

•    Северный Урал    113

•    Западная Сибирь    69

 

 

Рисунок 2.2 «Количество аптек  «36,6»

 

Компания отличается высокими темпами роста продаж в сочетании  с жестким контролем над затратами  и эффектом масштаба розничной сети. Основной акцент сделан на развитии сети - в том числе за счет экспансии  в регионы. Аптечная сеть «36,6» повышает информационную прозрачность и улучшает корпоративную культуру. После (второго  в России) IPO ликвидность акций  компании значительно повысилась, - сейчас акции торгуются на ММВБ и  РТС. С начала 2009 год стоимость  обыкновенной акции Аптечной сети «36,6»  повысилась на 52%. Тем не менее, они  позитивно оценивают усилия менеджмента, стратегию и тенденции развития компании и ожидаем повышения  курсовой стоимости акций компании. Прогнозная стоимость составляет 15,5 долл., что предполагает 19,2% роста  до конца 2009 года.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.1 «Основные  нормативные показатели Аптечной сети «36,6»»

 

Показатели, тыс. долл.	2008 год	2009 год	2010 год	Темп роста 2010 г., в %
Основные средства	47 653	74 816	84 466	34, 3
Нематериальные  активы Прочее	11 563 903	24 905 36	29 134 11 734	11, 8 4,8
Внеоборотные активы	60 119	99 757	125 335	50,9
Запасы	20 453	30 233	43 646	17,7
Дебиторская задолженность	19 415	23 848	40 920	16,6
Денежные средства	1 722	1 662	7 667	3,1
Запасы	11 363	16 727	23 512	9,5
Всего активы:	113 102	172 277	246 086
УК	176	185	178	0,07
Добавочный капитал	14 613	15 512	14 953	6,07
Нераспределенная  прибыль (непокрытый убыток)	25 400	27 766	34 105	13,9