Шпаргалка по "Теория управления"

2. Установление подсистем внутренних и внешних факторов, влияющих на качество выполнения. Выявление их основных характеристик и особенностей функционирования в определенных условиях.

3. Установление характера изменения факторов в зависимости от времени выполнения каждой задачи и каждого мероприятия в отдельности.

4. Установление параметров (количественных характеристик), характеризующих факторы.

5. Установление характера влияния параметров (факторов) на качество выполнения мероприятий.

Выход 4-го этапа – система задач и подсистема мероприятий, обеспечивающих достижение цели – система факторов внешней и внутренней среды, оказывающих влияние как на эффективность деятельности в целом, так и на отдельных ее этапах.

Сущность деятельности на 4-м этапе: рассмотрение особенностей выполнения каждой задачи, каждого мероприятия и на их основе постановки определенного набора факторов внешней и внутренней среды таких, от которых зависит качество их выходов.

Факторы внешней  среды – характеристики, координаты состояния системы – это такие факторы, которые не зависят от управляющих воздействий не непосредственно, а косвенно, хотя результаты деятельности системы могут изменить и характер влияния этих факторов и сами факторы внешней среды. Чаще всего факторы внешней среды оказывают более сильное воздействие, чем факторы внутренней среды.

Внутренние  факторы – это управляемые факторы, которые характеризуются системами показателей, по величине которых следует судить об эффективности деятельности системы в целом. Деятельность должна быть организована таким образом, чтобы обеспечить возможно большее значение этих показателей при существующих ограничениях на время и ресурсы. Внутренние факторы могут подлежать изменению в зависимости от установленных ограничений, преследуемых целей деятельности и их возможной корректировки.

Особенность: такие факторы полностью зависят от выработанных и существующих управляющих воздействий, которые также являются факторами внутренней среды.

 

28. ПРОГНОЗНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛИ (5-Й ЭТАП)

Вход для 5-го этапа – это выходы 3-го и 4-го этапов – прогнозное моделирование процесса достижения цели будущей деятельности, для управления которой и принимается решение.

Выход 5-го этапа – набор предусмотренных вариантов действий и признаки выбора лучшего из этих вариантов или оптимальный вариант действий.

Цель моделирования  при выработке решения – получение такой информации о будущем процессе деятельности, которая позволила бы произвести выбор лучшего варианта этого процесса.

Порядок работы на этапе моделирования:

1-й шаг моделирования – определяется вид основного показателя качества деятельности по достижению цели.

2-й шаг – определение видов и качества необходимых ресурсов и их наличие.

Характеристики  качества требуемых и наличных ресурсов: 1) для исполнителей – производительность, безошибочность работы, зависящие от уровня обученное™, моральных, социально-психологических и физиологических характеристик; 2) для других видов ресурсов – производительность, надежность и т. д.

На 3-м шаге происходит смысловое, оперативное, вербальное описание вариантов будущих действий.

Выходом 3-го шага этапа модернизации является множество возможных вариантов действий, описанных в неформальном виде. На этом этапе исключаются не эффективные варианты.

Особенность 3-го шага: при отсутствии времени, на нем заканчивается этап моделирования и из полученных вербальных моделей вариантов действий осуществляется качественный, интуитивный выбор лучшей, которая после согласования и утверждения становится решением.

При количественном анализе определенных на 3-м шаге моделирования вариантов действий, процесс моделирования переходит к 4-му шагу, определению показателя или показателей эффективности и системы параметров, от которых эти показатели зависят.

На 5-м шаге определяется модель. Для социальных систем, наиболее приемлемыми видами модели предстоящей деятельности могут являться слабо структурированные модели.

На 6-м шаге осуществляется разработка выбранной модели, сущность которой будет сводиться к формализации процесса деятельности, то есть к логико-математическому описанию этого процесса.

Так как разрабатываемая  модель является прогнозной, она должна обеспечить прогнозное значение показателей  качества в зависимости от варианта деятельности, устанавливаемого управляющими воздействиями, и от прогнозных значений факторов внешней среды.

На 7-м этапе осуществляется программирование и отладка модели. Этот шаг является техническим, но при его осуществлении выявляются все ошибки, неточности, которые были допущены на предыдущих шагах.

8-й шаг – исследование модели путем экспериментирования на компьютерной модели.

 

29. СОГЛАСОВАНИЕ ПРОЕКТА РЕШЕНИЯ С ИСПОЛНИТЕЛЯМИ (6-Й ЭТАП). ВЫБОР ОДНОГО ИЗ ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЯ И ДОВЕДЕНИЕ ЕГО ДО ИСПОЛНИТЕЛЕЙ (7-И ЭТАП)

Технология согласования проекта решения с исполнителями (6-й этап) состоит из следующих основных шагов:

Шаг 1. Установление перечня исполнителей, которые будут участвовать в реализации решения. Определение ответственных лиц.

Шаг 2. Доведение проекта решения до заинтересованных лиц. Предоставление им всей необходимой информации.

Шаг 3. Установление заинтересованными лицами степени их участия в реализации предложенного решения.

Шаг 4. Анализ заинтересованными лицами своих возможностей. Если очевидно, что решение реализуемо, то осуществляется переход к шагу 7, если не реализуемо – осуществляется переход к следующему шагу.

Шаг 5. Обоснование вывода о нереализуемости.

Шаг 6. Установление приемлемого варианта решения.

Шаг 7. Доклад о своем решении руководителю группы выработки предложений.

Шаг 8. Подготовка проекта решения для отчета руководителю.

Вход 6-го этапа – полученные в результате моделирования варианты действий по достижению цели и признаки, правила выбора лучшего из этих действий.

Выход 6-го этапа – согласованный с исполнителями проекта решения. Сущность деятельности на этапе – согласование проекта решения с исполнителями, оценка исполнителями реализуемости вырабатываемого решения и уточнение его с учетом реально имеемых ресурсов у исполнителей.

Порядок работы на этапе утверждения решения (7-й  этап):

Шаг 1. Доклад руководителей группы выработки предложений руководителю (проекта) вариантов деятельности по достижению цели, условий, в которых будет происходить эта деятельность, правила выбора лучшего из предложенных вариантов.

Шаг2. Выбор руководителем (проекта) лучшего, на его взгляд, варианта с учетом собственного опыта, профессиональных знаний и интуиции.

Вероятны случаи, когда  руководитель (проекта) потребует дополнительных сведений для принятия решения, доработать предложения в том или ином отношении или даже изменить их, если такие действия, по его мнению, будут способствовать более эффективной деятельности.

Вход 7-го этапа – скоординированные варианты действий по достижению цели и признаки, правила выбора лучшего из них с учетом мнения исполнителей.

Выход 7-го этапа – выход всего процесса выработки решения.

Сущность деятельности на этапе  утверждения решения – осуществление  волевого акта руководителем по утверждению  одного из вариантов действий, которое  на взгляд руководителя является наиболее оптимальным в сложившейся ситуации.

 

30. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО УРОВНЮ СТАНДАРТНОСТИ И ПО ПРИЗНАКУ МАСШТАБНОСТИ

Классификация управленческих решений в зависимости от уровня стандартности, типичности, наличия  или отсутствия аналогов: 1) запрограммированные (структурированные); 2) незапрограммированные (слабо структурированные).

Запрограммированные решения отличаются отработанной моделью, включающей стандартные, привычные процедуры их выработки и обоснования. Алгоритм решения известен заранее и следует только приспособить его к решаемой проблеме с учетом присущих ей условий и ограничений.

Применение запрограммированных  решений: решения свойственны часто встречающимся типичным проблемам, простым проблемным ситуациям, выход из которых требует достаточно рутинных решений и процедур их принятия.

Цели и задачи таких решений  или хорошо известны, или заданы извне, а лицам, принимающим решение, необходимо сделать выбор способа  действий из относительно небольшого набора допустимых вариантов.

Особенность: прежде чем использовать набор стандартных, программных процедур принятия подобных решений, необходимо убедиться в результативности выбранного таким способом решения.

Незапрограммированные, слабо структурированные решения типичны для нестандартных проблем, для ситуаций, отличающихся новизной, неопределенностью.

Применение незапрограммированных  решений: такие решения принимаются в случае, когда типовые процедуры, программные модели поиска путей выхода из сложившейся проблемной ситуации не ведут к рациональным, приемлемым решениям. Слабо структурированные решения характерны для принципиально новых, нестандартных проблем.

По признаку масштабности зоны действия и уровня принятия управленческих решений их разделяют на макроэкономические и микроэкономические решения.

Макроэкономические решения распространяют свое действие на всю экономику в целом, на крупные отрасли и регионы, на представительные секторы экономики и социальной сферы. Это решения, оказывающие влияние на объемы и структуру производства в масштабах страны, на федеральный и региональный бюджеты, доходы и расходы населения, инвестиции в экономику, темпы экономического роста. Макроэкономические решения принимаются законодательными, исполнительными, судебными органами государственной власти в высших эшелонах управления. Чаще всего это незапрограммированные или частично запрограммированные решения.

Микроэкономические решения распространяют свое действие на экономику корпораций, компаний, предприятий, небольших административно-территориальных образований, локальные объекты государственной и частной собственности, предпринимательскую деятельность в ограниченных масштабах, домашние хозяйства. Макроэкономические решения принимаются собственниками или управляющими микроэкономических объектов, уполномоченными органами управления, в том числе государственными органами в рамках их прав и компетенции.

 

31. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИИ ПО СТЕПЕНИ ВАЖНОСТИ

По степени значимости, важности, продолжительности действия решения бывают:

1. Стратегические решения глобального характера, рассчитаны на продолжительный срок исполнения.

Разновидности стратегических решений: проведение кардинальных преобразований в системе управления (осуществление действий, которые способствуют полному изменению сложившейся обстановки), принятие перспективных планов, программ, проектов (как правило, срок действия таких мероприятий составляет от 1 года до 15 лет, в зависимости от сложности и изменчивости факторов, оказывающих на них влияние), утверждение бюджетов, установление генеральной линии действия в виде концепций социально-экономического развития, выработка долговременной экономической политики. Особенность: стратегические решения почти всегда бывают запрограммированными. Чаще всего содержат общие направления деятельности. Их реализации предшествует достаточно долгий процесс разработки, согласования, внесения изменений и корректировок.

2. Тактические управленческие решения связаны со среднесрочными проблемами, выработкой линии действий на относительно непродолжительный период времени в соответствии со складывающейся ситуацией в производстве, на рынках. Тактические решения являются способом конкретизации стратегии, воплощения ее в конкретные меры, подлежащие осуществлению в течение определенного планового, программного периода.

Ориентация тактических управленческих решений: как правило, такие решения направлены на достижение промежуточных целей, решение задач, способствующих продвижению и генеральным целям.

3. Оперативные (текущие) управленческие решения, принимаются ежедневно исходя из условий производственной деятельности, ресурсной обеспеченности, рыночного спроса, цен, социальных запросов, событий политической, экономической, социальной, экологической среды. Особенность: оперативные решения чутко реагируют на возникающую непредвиденную ситуацию, в связи с этим их называют ситуационными.

Предмет оперативных  решений: организационные меры, срочные поручения, восполнение возникающих потерь, убытков, пополнение недостающих материальных, трудовых, финансовых ресурсов, корректировка плановых, программных мероприятий, получение текущих выгод.

Наибольший вес в  совокупности текущих управленческих решений имеют запрограммированные  решения, так как оперативные  решения носят скоротечный, безотлагательный характер, требуют максимально быстрого исполнения и немедленного реагирования на ситуацию.