Факторы влияющие на этапы жизненного цикла организации

 

6

                                           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Этап упадка

      На данноми этапе организация  сталкивается с уменьшением спроса  на свою продукцию или услуги, что является следствием острой  конкуренции и эффективных маркетинговах  стратегий конкурентов. В этих  условиях руководители оргпнизации  ведут поиск средств удержания  рынков и использования новых  возможностей. Степень конфликтности  увеличивается.

      Упадок может занимать непродолжительное  время, и тогда компания возрождается, может затянуться, и нередко компания  вообще прекращает существование. В любом случае, этот период  в жизни компании характеризуется  сворачиванием деятельности, особенно  всех новых начинаний, часть бизнеса  может быть продана, снижается  финансирование. В первую очередь  это проявляется в сокращении  численности персонала, сворачивании  кадровых программ, сокращении премиальных  выплат, а иногда и задержке  выплаты заработной платы. Сокращается  персонал, но самое печальное, если  это становится неконтролируемым  процессом, ведь в первую очередь  уходят лучшие и самые востребованные -- люди больше не видят перспектив  и часто вообще не понимают, что происходит в компании. Неизвестность  порождает самые сильные тревоги  и опасения. Руководство не всегда  считает нужным делиться с  сотрудниками информацией о происходящем  и делает вид, что все в порядке, тем самым упуская возможность  стабилизации ситуации. В данном  случае задача менеджера по  персоналу -- сохранить связующую  нить между сотрудниками и  руководством, наладить диалог. Важно  понимать стратегию предприятия  и своими действиями предвосхищать  события, а не реагировать на  последствия. Если необходимо провести  сокращения, то нужно решить, кто  подлежит сокращению и в какие сроки, постараться удержать лучших, в том числе и сохраняя им по возможности прежний уровень дохода, привлекая людей к снижению издержек. Выход из кризиса должен стать общим делом .

      Конечно, никто не застрахован  от спада. Но хуже другое. Можно  пригласить советников, экспертов, консультантов, они могут дать  вполне дельные советы, но работать  предстоит вам. Задача реорганизации  может возникнуть на вашем  профессиональном горизонте не  на уровне корпораций, а хотя  бы на уровне слияний двух  отделов, реорганизации компании  и пр. Когда у компании уже  нет заказов, ее продукция не  пользуется спросом на рынке, организация прекращает свое  существование. Но ликвидация организации  может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то  политическим причинам государство. Например, это может быть желание  сохранить рабочие места. Однако  если компания полностью зависит  от клиентов, распад наступает  быстро, поскольку клиенты отворачиваются  от нее.

      Таким образом, смерть организации  может произойти в форме ликвидации  компании или в форме поглощения  ее более крупной корпорацией. Однако избежать этого можно  при условии, что руководство  примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая  команда руководящего состава, либо  принятие прежним руководством  жесткой системы обновления. Необходимо  пересмотреть в корне всю систему  управления компанией, ассортимент  выпускаемой продукции, тщательно  изучить ситуацию на рынке. При  успешном выполнении всех условий  организация может вступить в  новую стадию развития - обновление, в течение которой ей снова  нужно будет бороться за выживание. В дальнейшем компания повторяет  жизненный цикл уже в новом  качестве. 7

8

 

2. Факторы влияющие на  этапы жизненного цикла организации         

2.1. Модели жизненного цикла организации

     На сегодняшний день известно  не менее десяти моделей развития  организаций, созданных в разное  время. Примечателен тот факт, что  большинство моделей появились  в США за период с 1967 по 1983г.г. В основе каждой из них предполагаются  различные основания для происходящих  изменений. Кратко рассмотрим некоторые  модели в их исторической последовательности  возникновения.

      А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).

      Это одна из самых ранних  моделей, возникшая на примере  правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

1. первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;
2. вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;
3. третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

      В целом эта модель представляет  развитие правительственных организаций  от установления обоснованности  их существования к инновациям  и расширению, а впоследствии  к формализации и контролю.

      Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое  участие» (1967).

     Эти исследователи разработали  одну из первых моделей жизненных  циклов организации, работающей  в частном секторе.

      Они предложили три стадии развития корпораций:

1. рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;
2. юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;
3. зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

      Данная модель описывает шесть  основных задач управления, которые  изменяются при переходе компании  из одной стадии в другую.

     Л.Грейнер: «Проблемы лидерства на  стадиях Эволюции и Революции» (1972).

      При создании данной модели  автор опирается на теорию  европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими  событиями, а не будущим. Перенося  эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее  организации определено ее организационной  историей в большей степени, чем  внешними силами. Взяв за основу  эту теорию, Грейнер рассматривает  ряд стадий, через которые должны  пройти развивающиеся компании.

     Таким образом, жизнь организации  состоит в продвижении компании  через стадии, где каждый эволюционный  период создает его собственную  революцию. Революция - бурный период  в развитии организации, требующий  серьезного пересмотра методов  управления. Путь организации из  одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

     У. Торберт: «Ментальность членов  организации» (1974).

      В этой модели организационное  развитие тесно связано с развитием  чувства общности персонала. Развитие  организации осуществляется параллельно  процессу, проходящему от индивидуальности  и разрозненности групп к чувству  принадлежности к коллективу. Механизмы  развития при этом не уточняются.

      Ф.Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

      На различных стадиях своего  развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию  компании: проблема адаптации к  окружающей среде, захват определенного  сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

      Первое, на чем фокусируется новая  организация, по мнению Лидена, это  адаптация и завоевание своей  ниши в изменяющейся внешней  среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.

      На втором этапе основными  задачами являются приобретение  ресурсов и развитие методов  работы процедур.

      Третья стадия характеризуется  приданием особого значения постановке  целей и получению прибыли.

      На четвертой стадии акцент  делается на поддержании поведенческих  паттернов и институализации  структур.

      Д.Кац и Р.Кан: «Организационная  структура» (1978).

      Организационная структура, по мнению  этих исследователей, является отражением  изменений, происходящих в организации  в зависимости от стадии ее  развития. Исходя из этого рассматриваются три основные стадии развития организации:

1. стадия простых систем;
2. устойчивая стадия организации;
3. стадия разработки структур.

      Представление социальной организации  в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с  внешней средой позволило авторам  предположить, что главные предпосылки  успешной деятельности находятся  не внутри организации, а вне  ее. Также это представление выполняет  функцию методологического принципа  организации и анализа данных, полученных в результате диагностики  конкретной организации .

      Р.Куинн и К. Камерон: «Интегративная  модель» (1983).

      В 1983 году Куинн и Камерон предложили  вариант, обобщающий ранее созданные  модели. Выделяя четыре стадии  развития, основной акцент они  делают на эффективности деятельности  организации и определении ее  критериев на различных стадиях.

      И. Адизес: «Теория жизненных циклов  организации» (1979).

      В своем исследовании автор  проводит аналогию эволюции организации  со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых  организмов, что позволяет характеризовать  эту модель как эволюционно-теологическую .Процесс организационного развития  представляется как естественный, запрограммированный и заранее  предусматривающий неизбежное и  поэтапное прохождение организацией  в ходе развития ряда обязательных  фаз (стадий). В концепции указывается  на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления..

 

2.2 Анализ моделей жизненного цикла

       Рассмотрев различные модели  жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них  лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в  той или иной степени отражают  сущность эволюции компании.

       Несмотря на то, что различные  авторы спорят о длительности  и природе стадий развития, все  они солидарны в том, что каждая  стадия содержит ее собственную  уникальную структуру, системы и  стиль лидерства. Переходы от  одной стадии к другой не  происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий  высшего руководства.

      Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения  на ранних стадиях происходят  более стремительно, чем на поздних  стадиях развития. Но эта закономерность  нуждается в дополнительных эмпирических  исследованиях.

      Стоит отметить также следующую  особенность описанных выше моделей: как правило, стадии раннего развития  и распада, или смерти, игнорируются  исследователями. Это обусловлено  сложностью получения информации  о состоянии организации на  указанных этапах. Пребывая на  стадии зарождения, т.е. до формального  существования, организация существует  лишь в виде образа, созданного  основателями компании. Очевидно, что  отсутствие полного объема фиксированной  информации затрудняет исследования. Между тем этап, предваряющий  рождение организации, не менее важен, чем остальные. Важность его заключается в том, что основатели компании закладывают «теоретический» фундамент будущей организации, планируют главные направления ее деятельности и от правильности планирования во многом зависит успешная реализация стратегии на практике.

       С другой стороны, кроме И.Адизеса, никто из исследователей не  уделил должного внимания стадии  распада и смерти. Данный этап  по некоторым естественным причинам  игнорируется в исследованиях. Желание  работать с «умирающими» организациями  возникает далеко не у всех, в то же время архивные исследования  лишены субъективного отражения  фактов, интересующего исследователей  и консультантов по управлению.

       Таким образом, был проведен краткий  анализ созданных в разное  время моделей жизненного цикла  организаций, выявили основные их  особенности, отметили имеющиеся  недостатки.

       В настоящее время в теории  организации чаще всего встречается  модель, предложенная Д.Миллером  и П.Фризеном, которые, взяв за  основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и  организационной стратегии, выделили  пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.

      Таким образом, отсутствие единой  объективной модели обусловлено  тем, что авторами не были произведены  полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы  организации, прошедшие полный жизненный  цикл. Сложность подобных экспериментов  помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии (как, например, период рождения) могут занимать  до нескольких лет и изучение  подобных процессов в разных  организациях может дать отличающиеся  результаты.