Факторы влияющие на этапы жизненного цикла организации

Министерство образования и науки Российской федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российская академия народного хозяйства

и государственной службы

при Президенте Российской Федерации»

 

 

Факультет:     « Государственного и муниципального управления»

Дисциплина:     Теория организации        

Курсовая работа

Тема: «Жизненный цикл организации»

 

Выполнил студент группы ГК-611

Красников Максим Сергеевич

 

Проверила  __________________________

Трофимова Татьяна Витальевна

Дата________________________

                                             

 

 

 

Нижний Новгород 2014 год

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

1. Теоритические  аспекты жизненного цикла организации

1.1 Понятие жизненного цикла организации ……………………………...6

1.2 Основные модели жизненного цикла организации ………………...7

1.3 Этапы жизненного цикла организации ……………………………11

2. Факторы влияющие на этапы жизненного цикла организации

2.1 Модели жизненного цикла организации ………………………………25

2.2 Анализ моделей жизненного цикла…………………………………….29

3. Практическая часть……………………………………………………..28

Заключение………………………………………………………………32

Список литературы ……………………………………………………….34

 

1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ  ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие жизненного  цикла организации 

      Учитывая зависимость любой организации  от многих внешних и внутренних  факторов, можно предполагать, что  компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение  верно. Однако еще в 60-х годах XX века было предложено провести  аналогию между развитием организации  и человека. Впоследствии был  сделан следующий вывод: все компании  эволюционируют по определенной  закономерности, согласно своим  внутренним законам, и, так или  иначе, проходят несколько стадий  в своем развитии. Под стадиями  понимаются периоды жизни организации  в рамках однотипных ценностных  установок, фиксирующие особенности  управленческих задач, находящихся  в центре внимания руководства.

     Выявленная закономерность нашла  свое отражение в теории жизненного  цикла организации. Периоды, в которые  организация принципиально изменяет  ценности и ориентации, называют  циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

 

     Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации  также имеют свой жизненный  цикл. Они проходят время зеленой  и гибкой юности, расцвета и  сучковатой старости... Организации  могут преодолеть время от  юности до старости за два  или три десятилетия, а могут  жить веками».

          Таким образом, модель жизненного  цикла была создана для прогнозирования  изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной  стадии развития. Получив информацию  о пребывании организации на  определенном этапе, руководитель  может с большей долей уверенности  оценить правильность принятого  в фирме стиля руководства. Также  это позволяет предусмотреть  негативные явления, ожидающие компанию  на следующей стадии и заблаговременно  предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

 

1.2Основные модели жизненного цикла организации

     Основа эффективного  управления любой организации  – фундаментальный закон, гласящий  что все организации, как живые  организмы, проходят через различные  стадии жизненного цикла и  демонстрируют прогнозируемые и  повторяющиеся паттерны поведения  во время роста и развития. На каждой новой стадии развития  каждая организация сталкивается  с уникальным набором вызовов  и сложностей. Успех организации  определяется способностью лидеров  управлять здоровым переходом  от одной стадиик 

 

1

 

 

 

2другой.

      Управление организацией  во время перехода от одной  стадии жизненного цикла к  другой – не простой, и не  очевидный процесс. Методы, приводящие  к успеху на одних стадиях, могут привести к поражению  на следующих. Требуются фундаментальные  изменения в управлении и лидерстве, тщательная балансировка степени  контроля и гибкости, необходимых  на каждой стадии. Лидеры, не понимающие  потребностей компании, могут помешать  ее развитию, или привести к  преждевременному старению.

Сложности, с которыми сталкивается каждая организация на разных стадиях, связаны как с ростом и успехом компании, так и с внешними факторами: изменениями рынка, конкурентами, технологиями, экономической и политической средой. Это простая и неизбежная реальность является основой следующих 5 важных принципов природы проблем в организациях.

1. Проблемы – это нормально и желаемо. Проблемы – естественное следствие изменений. Единственная стадия кривой жизненного цикла, где нет проблем, это то, где нет изменений, а именно – в стадии смерти. Награда за успешное разрешение сегодняшних проблем - это новый комплекс проблем завтра, которые будут больше и сложнее. Если компания находится в часто меняющейся среде (рынки, технологии, отрасль), ваши сложности увеличиваются. Чем чаще случаются изменения, тем быстрее появляются и увеличиваются проблемы.

2. Роль менеджера как лидера не в том, чтобы предотвратить появление проблем или замедлить темп перемен. Вместо этого нужно сфокусироваться на увеличении способности организации осознавать и решать проблемы. Способность менеджера работать единой командой, быстро бороться с любыми проблемами, или принимать решение не делать этого – это его ключевое конкурентное преимущество.

3. Некоторые встречающиеся проблемы – нормальны, некоторые – нет. Нормальными проблемами являются те, которые можно ожидать на данной стадии жизненного цикла. Ненормальные проблемы – не ожидаются или не желательны на данной стадии. Так как никогда не бывает достаточно времени и ресурсов, чтобы разрешать все встречающиеся проблемы, необходимо сосредоточиться на тех, что не являются нормальными. Многие нормальные проблемы можно игнорировать, так как они сами решаться при нормальном ходе роста и развития.

4. Можно вести компанию вперед быстрее, если известно, какая дорога вас ждет. Большинство явлений, с которыми приходится сталкиваться, одинаковы во всех организациях. Нет необходимости заново изобретать колесо. Можно сэкономить много времени и усилий, поняв в деталях природу всех 10 стадий жизненного цикла и зная, что требуется при переходе из одной в другую. Если у вас и вашей команды есть общее понимание этого до появления проблем, оно поможет вам бороться с проблемой, а не друг с другом.

5. Расцвет (Prime) – источник молодости организаций. Ключевая разница между жизненными циклами людей и компаний состоит в том, что живые существа умирают всегда, в то время как организации – не обязательно. Возраст компании по жизненному циклу не связан с хронологическим возрастом, количеством сотрудников или размером капитала. Вместо этого, возраст по кривой жизненного цикла определяется взаимоотношением гибкости и контроля. Расцвет (Prime) — оптимальная точка «кривой» жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация в расцвете знает, что делает, куда идет, и как туда придти. Для такой организации характерны и высокий темп роста, и высокая доходность. Когда организация достигает расцвета, задача лидеров – удержать ее в этом положении.

Таким образом, достижение равновесия организации - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Не решение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма. Даже самые успешные организации, “живущие” долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их “жизни”. Главное для них – получение прибыли в конечном итоге, т. е. за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом.

3

 

 

 

 

 

 

 

1.3 ЭТАПЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Этап предпринимательства.

На данном этапе для организации характерен период становления в ходе которого также формируется жизненный цикл продукции. У организации система целей сформулирована еще не четко. Процесс творчества протекает относительно свободно.

Стадия «выхаживание». Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли. В этот период происходят, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели закладывают «теоретический» фундамент новой компании. Происходит попытка «продать» идею о ее будущем успехе. Но организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку в среде единомышленников основателя, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела [1.,c.48].

Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем риска, который организация берет на себя при рождении. Создание высокого уровня обязательств – это ключ к успеху, поскольку без него новая организация просто не выживет.

Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов нового покупателя, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель на данной стадии – выживание что требует от руководства организации таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность. Характерным для

стадии выхаживания является небольшое количество компаньонов. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному.

Для создания успешной компании необходима не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг.

Основатель должен быть ориентирован на потенциального потребителя, реально смотреть на мир, быть гибким в своих решениях. При выполнении указанных условий организация имеет шанс успешно начать свое функционирование на рынке.

Стадия «младенчество». На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и контроля выполнения заданий. Для осуществления перехода организации от предвидения к действию необходимо, чтобы во главе компании стоял лидер, ориентированный на результат. Он должен учитывать, что чем выше риск, который компания на себя берет, тем более высокий фундамент необходим

Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть.

Поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься и исполняться быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения бизнеса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта.

На данной стадии развития необходимо соблюдать определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Таким образом, руководителю необходимо рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

 

4

 

                                       

 

 

Этап коллективности

      В отношении организаций, находящихся  на данном этапе, можно сказать, что в их масштабах происходит  развитие инновационных процессов  предыдущего этапа, формируется  миссия организации. Система коммуникаций  и структур в рамках организации  остается пока неформальной. Коллектив  организации тратит много времени  на развитие механических коммуникационных  контактов и способен выполнять  высокие обязательства. Основной  задачей предприятия в этот  период является укрепление своих  позиций на рынке, при этом  особое значение придается усилению  конкурентоспособности. Главная цель  организации на этой стадии - кратковременный  успех и обеспечение бурного  роста .

     Стадия быстрого роста «Давай-давай». При зарождении организации имеется  идея, в младенчестве она закладывается  в основу деятельности. Как только  достигается стадия, когда идея  начинает работать, т.е. преодолевается  нехватка денежных средств и  уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания  не только выжила, но даже процветает. Нередко это делает основателя  и организацию излишне самонадеянными.