Управление как система знаний

• Регулирующая (регулирование деятельности организации)
• Интеграционная (социальная адаптация членов организации)
• Контролирующая (осуществление контроля всех процессов и результатов организации)

Таким образом, нормативы являются важным аспектом не только социальной, но и управленческой деятельности и при управлении, принятии решений надо обязательно это  учитывать.

 

3. Понятие связи в управлении

Любая система  – это совокупность взаимосвязанных  элементов. Связи в организации  обеспечивают ее целостность и правильное взаимодействие всех ее подразделений, координацию информационных потоков, помогают взаимодействовать организации  с внешней средой.

Существует  несколько классификаций связей внутри организации. Рассмотрим 2 из них: по причинам возникновения и по структурированию объекта связи.

Причинные, факторные и обменные связи в управлении

По причинам возникновения выделяются причинные, факторные и обменные связи. Причинные связи – это связи, которые возникают в результате возникновения какой-либо причины (проблемы) и заканчиваются после ее решения. Например, работа над одной нестандартной задачей, требующей комплексного подхода объединяет на сотрудников из разных подразделений на время ее решения. Факторные связи – это связи, возникающие между сотрудниками вследствие внешней причины, и длятся длительное время. Например, слияние двух отделов организации. Обменные связи – это связи, возникающие между сотрудниками вследствие взаимовыгодного сотрудничества, обмена информацией. Такие связи могут носить как формальный, так и неформальных характер.

Компенсационные вертикальные и горизонтальные связи

По структурным объектам связи  разделяются на вертикальные и горизонтальные. Вертикальные связи – это связи по вертикальной интеграции (то есть между подчиненными и прямыми начальниками). Соответственно, горизонтальные связи – это связи, между равными по уровням людьми или структурными подразделениями. Также по этой классификации выделяют компенсационные связи. Они чаще всего являются дополнением к вертикальным и горизонтальным связям. Вертикальные компенсационные связи – это передача дополнительной информации по вертикальному каналу интеграции. Компенсационные горизонтальные связи – это дополнительное взаимодействие между подразделениями одного уровня.

Отмечают, что вертикальные и горизонтальные связи являются наиболее распространенными  в организации. Они поддерживают определенную организационную структуру, нормализуют систему взаимоотношений  внутри организации.

Методы диагностики  связей и отношений

Определимся с самим термином диагностика. Диагностика – это процесс  распознавания проблемы и обозначения  её с использованием принятой терминологии, то есть установление диагноза ненормального  состояния исследуемого. Например, диагностика системы управления организацией.

Для диагностики связей и отношений  в организации иногда используют метод системной динамики, дающий возможность исследовать системы  отношений в их совокупности. Этот метод был разработан профессором  Дж, Форрестером (США) в 50-х годах, и  основан на имитации системного функционирования во времени. Однако, поскольку данный метод является трудоемким и требует  больших временных затрат, он используется в основном в очень крупных  организациях, готовых проводить  долгосрочные исследования.

Чаще используются такие методы как коллективная самодиагностика  организации, анализ информационных потоков (в том числе анализ маршрута потоков документов), анализ образов организации, анализ ценностей организации, метод наблюдения и пр.

Влияние ценностей и  чувств на поведение членов управленческой общности

Нет сомнений, что ценности, интересы и эмоциональное  состояние членов системы оказывает  значительное влияние на ее функционирование. Руководителю необходимо помнить, что  каждый член коллектива обладает индивидуальным характером, убеждениями, является носителем  определенных культурных норм, традиций и обычаев. Противостояние индивидуальных и коллективных убеждений, активное противодействие отдельных членов группы может привести как к внутренним, так и к внешним конфликтам. Соответственно, необходимо вырабатывать общие ценностные нормы коллектива, групповые принципы и правила  поведения, которые будут способствовать позитивной атмосфере в организации  и достижению ее целей. Чаще всего  к таким «желательным» для  организационного коллектива ценностям  относят:

• гордость и лояльность к своей организации
• достижение поставленных задач и целей
• совершенствование профессионального уровня
• нацеленность на достижение результата
• лояльность к клиентам и заказчикам
• защита членов группы с позиций честности и справедливости
• приверженность к нововведениям
• дисциплинированность и аккуратность

Стоит отметить, что корпоративные нормы поведения  и ценности стоит соизмерять с  культурными традициями конкретных наций. Нормы и ценности, принятые в американских организациях, могут  оказаться неприемлемыми в компаниях  Востока.

Формальные и не формальные общности в управлении

Группы  в организации могут быть объединены как по формальному, так и по неформальному  признаку.

Формальные  группы объединены в формальную структуру  организации, выстроенную определенным образом. Формальные группы созданы  с определенной целью, необходимой  организации в целом, хорошо управляемы и контролируемы.

В отличие  от формальной структуры, неформальные группы образовываются стихийно в процессе взаимодействия членов группы. Они  часто имеют неформального лидера (не утвержденного руководителем), плохо  поддаются формальному контролю и имеют высокую сопротивляемость ко всякого рода переменам.

Западные ученые выделяют пять этапов формирования неформальных групп. На первом этапе люди объединяются неосознанно, стихийно, реагируя на какие-либо события, например, на разного рода угрозу. На втором этапе основой объединения  бывают обычно более осознанные эмоции – гнев или, наоборот, приверженность к чему-либо или к кому-либо. На третьем этапе неформальный коллектив  уже организационно сплачивается, чтобы  совместно бороться с какой-либо внешней постоянной опасностью. На четвертом этапе объединяющим людей  фактором выступает уже нечто  позитивное – стремление на долгий срок утвердиться в конкурентной борьбе или вступление в престижный клуб. И все же такие неформальные объединения временны. Постоянными  они становятся на пятом этапе, когда  люди объединяются для решения крупных  долгосрочных целей, достичь которых  иначе нельзя. Так появляются профессиональные союзы и политические партии, которые  по своему характеру уже приближаются к формальным.

Решения в системах управления

Решение как  процесс и результат

Деятельность руководителя так  или иначе связана с поиском, выработкой и принятием определенных управленческих решений. Именно с помощью  принятия решений руководитель воздействует на управляемую им подсистему. По сути, весь процесс управления состоит  из цепочки принятия решений, являющихся основой управленческой деятельности.

Мы можем говорить об управленческом решении и как о процессе, и  как о достигнутом результате. «В экономической литературе понятие решение рассматривается как акт выбора и результат выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется»³. В теории управления под управленческим решением обычно подразумевают «выбор определенного курса действий из возможных вариантов»⁴, либо «управленческий результат, в котором определена деятельность людей»⁵.

Решение, как результат, выражается в определенном целенаправленном воздействии на управляемую подсистему.

Решение, как процесс, включает в себя следующие этапы:

1 этап: анализ проблемной ситуации и постановка цели

На этом этапе  происходит осмысление и анализ проблемы. Сбор информации, ее оценка, выявляется тип проблемной ситуации.

2 этап: поиск  и разработка решения

На данном этапе происходит выделение критериев  выбора цели, выработка альтернатив  решений, нахождение возможных векторов развития.

3 этап: принятие  решения

Принятие  решения осуществляется: единолично - руководителем; группой ответственных  работников; согласованием. Некоторые  решения требуют согласования с различными органами или должностными лицами, которые могут находиться как внутри организации, так и за ее пределами.

4 этап: реализация  решения

Разрабатывается план реализации решения с определением сроков выполнения, ответственных, выделением ресурсов, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей.

5 этап: оценка  реализованного решения и контроль

Данный этап необходим для оценки принятого  решения, получения обратной связи, отслеживания последствий принятого  решения.

Факторы управленческих решений

Поскольку принятие решения зависит как  от личностных, психологических особенностей, так и от состояния внешней  среды, условно все факторы принятия решений можно классифицировать на субъективные и объективные.

К объективным факторам относятся факторы внешней и внутренней среды. К внешней среде относят макросреду (сюда входят экономические условия, право, политика, социокультурные, технологические, природно-географические факторы) и микросреду организации (включает цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации).

Что касается субъективных факторов, сюда относят психические процессы, психические состояния и психические свойства личности (сообразно структуре личности).

Специфика управленческих решений в органах государственной  и муниципальной власти

Особенности управления в государственной  службе проявляются в четко определенных целях, методах оценки результатов, методах контроля, ответственности  и системах стимулирования. Управленческие решения в органах государственного управления обладают следующей спецификой :

• Планирование и и принятие решений в государственных учреждениях обычно исходят из целей, определяемых вышестоящими органами;
• Контроль и оценка принятых решений осуществляются теми, на кого данные решения и направлены – народом, а также различными общественными организациями и средства массовой информации. Т. о., контроль становится публичным.
• Мотивация в государственных органах основана не столько на большом денежном вознаграждении, сколько на элементах престижа, важности выполняемой работы, статусе и пр.

Роль прогнозирования  в разработке решений. Виды прогнозов.

Прогноз – это вероятностное  суждение о состоянии будущего объекта  исследования. Прогнозирование является важной составляющей в процессе принятия решений, как на этапе оценки ситуации, так и на этапе выбора альтернатив. Делая прогноз на будущее, руководитель таким образом старается минимизировать риски принятия неправильного решения.

Существуют разные классификации  видов прогноза. Рассмотрим классификацию  прогноза по масштабу:

- местные

- региональные

- отраслевые

- страновые

- мировые

Чем больше масштаб прогноза, тем больше факторов необходимо учитывать, соответственно тем более трудоемким и нечетким он становится. На страновом и мировом уровне чаще всего идет речь уже о тенденциях, определенных векторах развития.

Роль интуиции в управленческих решениях

Часто бывает, что объективной информации для  принятия конкретных решений бывает недостаточно. В таких случаях  управляющие руководствуются своим  пониманием, предыдущем опыте и личностными  факторами. Это то, что называют управленческой интуицией.

Интуиция  – это нахождение нужного решения  без логических объяснений и доказательств.

Очень редко  бывает, что интуиция основана на каком-то внутреннем озарении. Чаще всего это  осмысленный предыдущий опыт, причем не всегда связанный с конкретной проблематикой.

Параметры проблемы

На управленческое решение также большую роль оказывает  характеристика той проблемной ситуации, которую необходимо решить. Любую  проблемную ситуацию можно классифицировать по количеству объективной информации, характеризующей данную проблему.

Обычно выделяют 4 типа проблем:

• Стандартные

Это типичные проблемы, возникающие с регулярной частотой. Для них уже выработаны стандартные решения.

• Хорошо структурированные

Данная проблема имеет четкую, хорошо измеримую цель, ее можно разбить на подзадачи, количественно  рассчитать.

• Слабоструктурированные

Обычно связано  с анализом многофакторных моделей. Зачастую требует системного подхода.

• Неструктурированные