Управление изменениями

В Теории О не существует единой программы изменений. Очень  трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность  за изменения, и топ-менеджеры имеют  меньшее влияние, чем при использовании  Теории Е.

Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем  использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей.

В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах.  Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е.⁵

3.   Интегральный метод

Помимо жестких и мягких методов применения изменений можно  также использовать интегральный метод.

Еще в семидесятых годах  прошлого века некоторые производители  задумались над тем, что главная  цель любого производства - это удовлетворение потребностей покупателя. Так в 1975 году вице-президент "Toyota Motor" Таичи  Оно сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых  она стоит вплоть до сегодняшнего дня.

1. Производить только то, что нужно, и только тогда,  когда нужно. 

2. При появлении ошибки  следует сразу же найти ее  причину, устранить ее и не  допустить ее появления в будущем.  Цель: отсутствие ошибок.

3. Все сотрудники и поставщики  должны постоянно повышать качество  продукции и совершенствовать  производственный процесс.

Этим корпорация "Тойота" положило начало стройного производства, включавшего процесс непрерывного развития и совершенствования компании, исходя из потребностей клиентов.

Проведение системных  организационных изменений, как  и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического  типа, требует гибкого и сбалансированного  подхода. В качестве основных уравновешиваемых величин можно выделить баланс инициатив "сверху" и "снизу", баланс интересов, баланс используемых мотивационных механизмов, баланс функционирования и развития, баланс проектирования и внедрения, а также баланс структурно-технологических изменений и кадровых перемен.

К интегральным методам также  принадлежит универсальная система  показателей деятельности (TPS), предложенная Рампесадом, которая объединяет и  развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Score-card, BSC), всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management). TPS можно определить как  систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного  совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников  и организации. Совершенствование, развитие и обучение - три базовые  составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны  друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс. ⁶

Таким образом, методы изменений  могут быть жесткими, подразумевающими реструктуризацию и перестановку кадров и мягкими. Альтернативой эти  методам служит интегральный метод  управления изменениями организаций. Комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В ходе проделанной работы мы выяснили, что "Управление изменениями" — это структурированный процесс, задача которого — предложить и  внедрить изменения в соответствии с техническими и экономическими возможностями организации.

Внесение изменений –  очень сложный процесс, поэтому  перед его реализацией, необходимо достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и   глубоко  проанализировать предыдущее развитие существующего  состояния и возможностей.

Существует 7 фаз изменения  организации, начиная с идеи необходимости  самого изменения до получения позитивных результатов изменений. Стоит также  отметить, что  идея изменений, нередко  выдвинутая внешним консультантом, овладевающая всей организацией, напоминает эффект домино.

Методы изменений могут  быть жесткими, подразумевающими реструктуризацию и перестановку кадров и мягкими. Альтернативой эти методам служит интегральный метод управления изменениями  организаций. Комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако умение комбинировать эти методы остается уделом наиболее талантливых лидеров.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных  изменений может служить серьезным  механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В  руках компетентной группы руководителей  осуществление организационных  изменений  представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия  и повышения ее эффективности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1989 - 536 с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 1997 - 384 с.
3. Глущенко Е. В.и др.Теория управления.- М.: Вестн.РАН. – 1997.-164 с.
4. Дафт Р.Л. Менеджмент. / Р.Л. Дафт - СПб: Питер, 2000 - 367с.
5. Масленникова С. .Внедрение нововведений в коллективе //ЭКО, 2002, №9, 175 с.
6. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998 - 800 с.
7. Питерс Т., Уоттермен Р. В поисках эффективного управления. / Т. Питерс, Р. Уоттермен - М.: Наука 1987 - 420с.
8. Пригожин А.И., «Нововведения: стимулы и препятствия». - М.: Экономика, 1998г., 198 с.
9. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинженирингу бизнес-процессов. М., 1997.
10. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. / А.М. Смолкин - М.: ИНФРА-М, 2001 - 380с.
11. Толковый словарь по управлению. – М., 1994. – 97 с.

¹ Дафт Р.Л. Менеджмент. / Р.Л. Дафт - СПб: Питер, 2000 - С. 183-189.

² Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998 – С. 456-459

³ Пригожин А.И., «Нововведения: стимулы и препятствия». - М.: Экономика, 1998г., С. 102

⁴ Масленникова С. .Внедрение нововведений в коллективе //ЭКО, 2002, №9, с.94-95.

⁵ Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 1997 – С. 258.

⁶ Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. / А.М. Смолкин - М.: ИНФРА-М, 2001 – С. 45-56