Тайм-менеджмент как инструмент организационного развития

 

5) через несколько  месяцев после курса участники  пишут эссе, отражающие изменения  в организации их работы.

 

Такая схема позволяет существенно повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и ТМ-тренером, для того чтобы все изучаемые техники находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения становится то, что руководители более высоких уровней, видя явные успехи подчиненных в организации времени, сами выражают желание поучаствовать в аналогичных тренингах.

 

Вот что написал в  эссе по итогам курса начальник отдела Тимашевского молочного комбината Евгений Иванов:

 

«Я был назначен на должность начальника отдела информационных технологий. В связи с этим значительно  расширился круг обязанностей и полномочий, по сравнению с ранее выполняемой  работой. Не все поставленные задачи удавалось решить в срок, приходилось значительно задерживаться на работе, а это приводило к конфликтам в семье.

 

После тренинга «Личная  эффективность» первым делом начал  регулярный хронометраж. В результате были выделены поглотители времени, была получена структура затрат времени, появились объективные данные, какие группы дел сколько времени потребляют. Также я создал в MS Excel свой органайзер, в котором расписал цели, стратегические, тактические и оперативные задачи на период текущего года, сделал двухмерный график рабочей недели, создал страничку регулярных дел. На каждого сотрудника отдела заведена своя страничка, в которую вносится задания сотруднику и отметка об исполнении. Этот файл очень помогает организовать мою работу и работу отдела. Большинство запланированных дел удается решить вовремя.

 

Значительно сдвинулись большие, «важные, но несрочные» задачи, например, наладить управление лицензиями на программное обеспечение на комбинате, что требовало целого комплекса  мероприятий. Улучшилась способность видеть части больших задач, определять приоритетность их решения. В итоге большие, казавшиеся неподъемными задачи удается решить».

 

Дьяконов Б., канд. пед. наук, исполнительный директор ОАО  «Банк24.ру»:

 

 «В ходе развития  нашего бизнеса мы пришли к выводу, что без повышения внутренней корпоративной эффективности и в первую очередь эффективности личной, стремительное развитие и выигрыш на высоконкурентном поле невозможен. Лично мне очень помогло использование учебного органайзера, этот инструмент оказался как раз для меня — все разжевано и готово к немедленному употреблению, тем не менее, есть возможность подстроить все под себя.

 

На сегодняшний день весь персонал нашего банка прошел корпоративный тренинг по тайм-менеджменту. Последовательно, шаг за шагом, мы провели обучение всех сотрудников основам организации времени. Удивительно, что персонал воспринял эту учебу не как «нечто, насаждаемое сверху», а именно как возможность научиться «искусству успевать», необходимость освоения которого давно назрела. Параллельно проводились диагностика тайм-менеджмента на уровне топ-менеджеров и в подразделениях, а также аттестация ТМ-навыков персонала.

 

Банк24.ру первым среди  российских кредитных учреждений получил  сертификат соответствия международным  стандартам качества ISO 9001:2000. Процесс подготовки к сертификации показал, что ТМ стал нам хорошим другом и помощником. Сегодня тайм-менеджмент является корпоративным стандартом для всего персонала Банка».

 

Пример:

 

Оценка состояния личного  тайм-менеджмента руководителя отдела нефтеперерабатывающей компании

 

Нынешнее. «Стараюсь каким-то способом систематизировать поток  информации и спланировать свою деятельность. Пока вроде успеваю, но боюсь, что  меня захлестнет этот поток, и тогда  придется уже плыть против течения».

 

Желаемое. «Информация  входит — систематизируется —  распределяется — выполняется, сам  занимаюсь главными вопросами в  плановом режиме».

 

Пример:

 

Селютин А., зам. директора  Департамента информатизации ОАО «РАО ЕЭС России»:

 

«Жесткие встречи выделяются в календаре синим, бюджетируемые — зеленым, категория «День» содержит задачи на сегодня, категория «7-контроль» просматривается раз в неделю.

 

В Департаменте не было единого  стандарта личного тайм-менеджмента. MS Outlook, как и в большинстве  российских компаний, использовался как почтовая программа и отчасти как календарь; задачи применялись реже. Планирование с использованием только раздела «Календарь» (жесткое планирование) не обеспечивало гибкости в условиях изменчивой внешней среды.

 

Для оптимизации командного тайм-менеджмента была применена методика контекстного планирования, дополняющая классическое жесткое (календарное) планирование. «Гибкие» задачи распределяются по «контекстам», к которым привязано выполнение этих задач, — людям, местам, проектам и т. п. При таком подходе задачи выполняются гораздо быстрее, при этом не нужно загонять себя в рамки жесткого плана, который все равно не осуществится. Возможности настройки панели задач в MS Outlook позволяют, придерживаясь общей идеологии планирования, адаптировать обзор задач под себя.

 

Гибкий подход к планированию задач полностью соответствует  нашей мультипроектной специфике  работы. Повышение эффективности  планирования и исполнения задач  можно приблизительно оценить как  минимум в 10–15%. Прямой финансовый эффект мы не подсчитывали, но для нашего подразделения, управляющего многочисленными проектами с бюджетами в десятки и сотни тысяч долларов, потенциальная экономия средств компании как минимум в несколько раз превышает наши затраты на внедрение тайм-менеджмента.»

 

На тайм-менеджерском семинаре сотрудники некоммерческой организации, занимающейся реализацией международных  образовательных программ и проектов, стандартизировали эффективный  способ командной работы с госорганами. Было решено завести на видном месте лист ватмана, на который каждый сотрудник, собирающийся с серьезной задачей в какой-либо комитет или министерство, прикреплял стикер с соответствующим «извещением» для остальных. Его коллеги могли добавлять стикеры с мелкими попутными задачами: «осведомись, пожалуйста, у Иванова из соседнего отдела о том-то», «забери у Петрова для меня такие-то документы» и т. п. Таким образом удалось существенно сократить расходы времени на поездки, эффективно ввести в командную работу новое правило, не создавая при этом никакого формального регламента.

 

Если в деятельности компании активно используются информационные технологии, могут быть чрезвычайно  полезны готовые текстовые блоки  и формы в соответствующих  программах, например, в MS Outlook можно  настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые при постановке задачи поля. Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи для подчиненного, сама «напомнит», какие значимые параметры задачи необходимо указать.

 

Селютин А., зам. директора  Департамента информатизации ОАО «РАО ЕЭС России»:

 

«Одним из направлений  работы в проекте внедрения тайм-менеджмента  была формализация процесса согласования договоров. Для управления процессом  была разработана форма задачи, определяющая основные параметры отслеживаемого договора (рис. 7.4, 7.5). Форма создана без программирования, на базе «штатных» возможностей MS Outlook и содержит две вкладки: «Контроль» (для руководителя, ставящего задачу), и «Исполнение» (для сотрудника, ответственного за проведение договора)».

 

 

Рис. 7.4. Форма согласования договоров 

 

Рис. 7.5. Отображение этапов согласования договора

 

Руководитель задает на вкладке «Контроль» основные параметры  договора, после чего отправляет задачу исполнителю с помощью функции «Назначить». Сотрудник, получивший задачу, на вкладке «Исполнение» видит весь порядок своих действий и отмечает их осуществление.

 

Все изменения, вносимые исполнителем в задачу, отображаются в «материнской» задаче у руководителя. Также у руководителя настроено специальное табличное пользовательское представление, дающее обзор всех договоров. В этом представлении руководитель может изменять приоритетность договоров в зависимости от текущей ситуации, контролировать сроки их согласования, видеть статус договора — его согласованность с различными департаментами. Средства автоматического форматирования позволили настроить простую сигнальную систему, выделяющую договоры разными цветами и шрифтами в зависимости от близости планового срока согласования к сегодняшнему дню. Эта простая обзорная матрица сделала процесс согласования договоров более «прозрачным» и управляемым, позволила более жестко ставить и отслеживать целевые ориентиры по срокам прохождения договора.¹

 

________________________________________________________________________________________

¹ http://www.improvement.ru/bibliot/tmrazvitie/

 

 

 

Заключение

 

Можно сделать вывод  о том, что управление временем касается в большей степени организации  рабочего времени, чем его экономии. Менеджер должен стремиться к правильному распределению времени, исходя из личных интересов и интересов бизнеса. Нужно так использовать время, чтобы обеспечить выполнение максимального числа задач, которые в свою очередь обуславливают выполнение промежуточных задач, ведущих к реализации основной цели. Свои собственные планы времени менеджер должен согласовывать с планами подчиненных и непосредственного руководителя, чтобы достичь максимального эффекта. То, насколько успешно менеджер будет претворять в свою работу принципы эффективного использования времени, зависит в первую очередь от него самого и от его желания работать рационально. Для того чтобы путем постановки ясных целей, правильного выбора приоритетов и планирования своего времени, добиться большей эффективности в работе, нужно приложить определенные усилия и затратить время.

Инструментарий тайм менеджмента может быть любым, главное  чтоб он был удобным, и позволял сокращать  затраты времени на управление, а  не увеличивать их. И главное при  любом инструменте — это голова руководителя. Никакая техника управления временем не принесёт результата, если нет адекватного руководства, если нет того самого тайм-менеджера, озабоченного рациональным управлением рабочим временем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Аллен Дэвид. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса. СПб: Питер, 2007. 205 с.

 

2. Архангельский Г. Искусство успевать, или Корпоративный стандарт планирования дня. // Справочник по управлению персоналом. 2006 - № 9 - С. 67-71.

 

3. Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент: энциклопедия решений. М.: "Альпина Бизнес Букс", 2008. 511 с.

 

4. Архангельский Г. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. СПб: Питер, 2007. 480 с.

 

5. Архангельский Г. Тайм-драйв: как успевать жить и работать. Манн, Иванов и Фербер, 2009 г.

 

6. Гамидуллаев Б.Н. “Экономия времени и показатели ее оценки в процессах управления предприятием” Пенза, 1997

 

7. Горбачев А.Г. Тайм-менеджмент. Время руководителя 24+2. М.: ДМК-Пресс, 2007 г. 128 с.

 

8. Горбачев А.Г. Тайм-менеджмент в два счета. ИД Питер, 2010 г.

 

9. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент. СПб: Питер, 2001 г. 413 с.

 

10. Друкер Питер Ф.  Эффективный управляющий. СПб: Питер, 2007. 313 с.

 

11. Зайверт Л. Ваше время в Ваших руках. М: Интерэксперт, 1995 г. 195 с.

 

12. Карлофф Б. Деловая стратегия. М: Экономика, 1991 г. 211 с.

 

13. Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей. М.: Манн, Иванов и Фербер, 4-е изд. 2007. 102 с.

 

14. Королев В. Использование Outlook в планировании дня руководителя // Управлению персоналом. 2007 - № 4 - С. 57-62.

 

15. Лукашенко М. А. Организация Времени // Психология для руководителя. 2004 - № 3 - С. 22-27.

 

16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1997 г. 511 с.

 

17. Салигмен Б. Рациональная организация труда руководителя организации М: Прогресс, 1988 г. 190 с.

 

18. “Организация рабочего времени”, учебник М: ”ДеКА”, 1994

 

19. http://www.improvement.ru/bibliot/tmrazvitie/

 

20. Mindspace.ru, 2009 г.