Тайм-менеджмент как инструмент организационного развития

 

1. Отделы продаж. При  уменьшении расходов времени  менеджеров по продажам на  вспомогательные операции и увеличении  — на непосредственное общение  с потенциальными клиентами можно прогнозировать практически прямо пропорциональное увеличение объемов продаж (возможны исключения, обусловленные рыночной ситуацией). Также целесообразна оценка скорости реагирования на запросы потенциальных клиентов и сравнение ее с аналогичными параметрами работы конкурентов, как одного из ключевых факторов конкурентоспособности.

 

2. Сервисные подразделения,  непосредственно взаимодействующие  с клиентом. В данном случае  при эффективной организации  времени увеличивается качество  сервиса для клиента, которое может быть связано с финансовыми показателями через ценовую политику, политику скидок, сравнение с ценовой политикой и уровнем сервиса конкурентов.

 

3. Внутренние подразделения,  не взаимодействующие с клиентом. В данном случае связь временных показателей с финансовыми может быть проведена через размеры фонда оплаты труда либо уровень лояльности персонала (более организованная и предсказуемая деятельность, меньшее количество стрессов и «переработок» повышают лояльность сотрудника, которую нетрудно связать с финансовыми показателями в условиях недостаточного качества предложения на рынке труда).

 

Отдельного исследования заслуживает тайм-менеджмент в работе топ-менеджеров и ключевых специалистов. Здесь возможна двоякая оценка:

 

1. Непосредственная оценка стоимости сэкономленного времени через размер компенсации топ-менеджера.

 

2. Оценка скорости  продвижения ключевых проектов  через установление связи увеличения  еженедельного бюджета времени,  которое топ-менеджер может уделять  руководимому им проекту, со снижением сроков реализации этого проекта. Скорость реализации проектов, направленных на развитие компании (внедрение новых систем управления, запуск новых продуктов и т. п.), как правило, допускает прямое либо косвенное связывание с финансовыми показателями работы компании.

 

Решение обозначенных задач  оценки экономической эффективности  внедрения корпоративного тайм-менеджмента  является одним из приоритетных направлений  развития российской научной школы  тайм-менеджмента. Их решение будет  существенным вкладом как в развитие научной дисциплины тайм-менеджмента, так и в практику управленческого консультирования, и соответственно, в повышение эффективности и конкурентоспособности российских предприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2

Тайм-менеджмент как инструмент организационного развития

 

 

«Задача менеджмента в XXI веке —  научиться управлять эффективностью управленческого и творческого  труда».

 

П. Друкер

 

 

О тайм-менеджменте написано множество: и книги, и статьи, и разнообразные рекомендации с подробными методиками. Школы тайм-менеджмента тоже частое явление, тренинги, семинары и мастер классы гуру управления временем. Но на практике, зачастую, затрачиваемые на тайм-менеджмент усилия, не окупаются реальным повышением эффективности организации рабочего времени, превращаясь скорее в ещё один загадочный ритуал, вроде пятничных отчётов или пения корпоративного гимна по утрам.

 

Почему так происходит? Отчего разумная, на первый взгляд, идея о чётком планировании рабочего времени  и эффективной его организации оборачивается потерей времени и скрытым сопротивлением сотрудников? Что же происходит не так?

 

К примеру, после окончания  Второй мировой войны при восстановлении промышленности Японии американские специалисты  столкнулись с неожиданной проблемой: привычные, хорошо работавшие в Америке методики обеспечения высокого качества продукции почему-то в Японии не давали результата. Методики были переработаны, организованы знаменитые японские кружки качества, сделавшие надпись «произведено в Японии» международным знаком качества. Но когда в 80-е американская промышленность попыталась реэкспортировать «технологии качества» из Японии — проблема повторилась: то, что прекрасно работало в Японии, отказывалось работать в США.

 

И это не курьёзное  исключение. Практически любой перенос управленческих техник без учёта культурных особенностей наверняка окажется неудачным. Итальянцы не смогут работать по американским стандартам, латиноамериканцы - по азиатским, а то, «что русскому хорошо - немцу смерть».

 

Так что же такое тайм-менеджмент? По странному стереотипу на практике под тайм-менеджментом понимают лишь небольшую и далеко не основную его часть, а именно: хронометраж времени и строгое планирование.

 

Хронометраж — занятие  довольно утомительное, отвлекающее  от работы, и нужное, по большому счёту, лишь для анализа стартовых условий перехода к управлению временем, недели на две — три, да и то, в основном, для неспособных самостоятельно проанализировать свою деятельность.¹

 

Строгое планирование хорошо подходит для западной культурной традиции, так называемой моноактивной культуры: задачи решаются последовательно, в единицу времени — одна задача. Но крайне сложно приживается в полиактивных культурах, к коим относимся мы, россияне. В результате очень скоро затраты, к примеру, на поддержание плана актуальным становятся сопоставимыми с затратами на основную деятельность и начинают больше мешать, чем помогать.

 

Так в чём же основная идея управления рабочим временем? Всё просто: управление рабочим временем - это организация рабочего времени таким образом, чтобы эффективность его использования повышалась.

 

Существуют общие принципы, или этапы, через которые осуществляется управление временем:

• Постановка цели. Определение и формулирование цели (целей).
• Планирование и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей и выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения.
• Реализация — конкретные шаги и действия в соответствии с намеченным планом и порядком достижения цели.
• Контроль достижения цели и выполнения планов.

 

А вот каким именно способом происходит планирование или  контроль результатов — тут уж процесс творческий, в котором  необходимо учитывать конкретные условия  и существующие возможности.

 

2.1 Необходимость корпоративного внедрения тайм-менеджмента

 

Потребность в корпоративном  внедрении тайм-менеджмента обусловлена  следующими факторами:

 

1. Растущие темпы изменений  экономической среды требуют  передачи сотрудникам организации  больших полномочий, оперативного  принятия ими самостоятельных  решений и самостоятельной организации и планирования своей работы.

 

 

______________________________________________________________

¹ Аллен Дэвид. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса. СПб: Питер, 2007. С 156.

2. Возрастает удельный вес нематериальных активов в стоимости организации; эффективность работы ключевых топ-менеджеров и специалистов становится основным фактором успешности все большего числа компаний. При этом крайне затруднен внешний контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий характер, но повышается актуальность самостоятельной организации таким сотрудником своей работы.

 

3. Для организаций  становятся нормой, а не редким  исключением, постоянные существенные  изменения деятельности — разработка  новых продуктов, выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем управления. Для топ-менеджеров и специалистов организации, соответственно, становится нормой постоянное увеличение количества и объема решаемых задач, необходимость постоянно изыскивать резервы времени для осуществления проектов, позволяющих организации непрерывно развиваться.

 

2.2 Распространённые приёмы тайм-менеджмента

 

Несколько техник, реализующих основные принципы тайм-менеджмента, получили наибольшее распространение при постановке управления рабочим временем:

1. Техника расстановки приоритетов, использование которой позволяет выделить важные и существенные дела и решить, что делать с остальными.
2. Принцип Парето, или Закон Парето, или принцип 20/80 — эмпирическое правило, введённое социологом Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата». В приложении к тайм-менеджменту это правило звучит так: 20% дел (и затраченного времени) дают 80% результатов; 80% дел (и затраченного времени) дают 20% результатов. В связи с этим следует вначале выделить те 20% дел, которые дают максимальный результат, и начинать с них.
3. Диаграмма Ганта — это один из наиболее удобных и популярных способов графического представления времени выполнения задач. Каждая линия в диаграмме представляет один процесс, наложенный на шкалу времени. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали, по горизонтали задаётся временная шкала. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. В результате, для управления временем появляется простой и очень наглядный инструмент, в чём-то ставший даже символом тайм-менеджмента
4. Хронометраж — метод изучения затрат времени с помощью фиксации и замеров продолжительности выполняемых действий, позволяющий провести «аудит» и «инвентаризацию» времени, выявить «поглотителей времени» и устранить их.

 

На первый взгляд организация  личного времени сотрудников  – далеко не те 20% возможных мероприятий, которые дадут 80% прироста эффективности фирмы. Действительно, доля фонда оплаты труда в обороте предприятия в нашей стране сравнительно мала, даже в интеллектоемких отраслях. При этом, как правило, не использованы другие способы повышения эффективности – налаживание элементарного регулярного менеджмента, разработка корпоративной стратегии, и т.д. Таким образом, складывается впечатление, что тайм-менеджмент нужно внедрять в последнюю очередь – когда будут исчерпаны другие резервы эффективности. Такой взгляд на тайм-менеджмент является поверхностным. На самом деле эффект от применения тайм-менеджмента многопланов и не линеен. И, как показывает практика, часто именно тайм-менеджмент становится оптимальным инструментом начала организационных преобразований.

Планирование  высвобождает время

Те, кто добился успеха в своей жизни, много времени  посвящают планированию. Ежедневное планирование просто необходимо для  повышения производительности и  эффективного управления временем.

Правило 6 «П» гласит: правильное предварительное планирование предотвращает плохие показатели.¹

Планировать и думать нужно всегда на бумаге. Если цели нет  на бумаге, то она не существует. Перечень задач — это своего рода карта, которая не даст Вам сбиться с  пути к намеченной цели. Питер Ф. Друкер в книге «Эффективный управляющий» приводит хорошую аналогию, стимулирующую к фиксированию задач на бумаге:

«Люди, содержащиеся в  темном помещении, быстро теряют чувство  времени. Но даже в полной темноте  большинство людей сохраняют  чувство пространства. Находясь в  освещенном, но замкнутом помещении, вы уже через несколько часов перестанете ощущать движение времени. И если вы захотите подсчитать, как долго вы находитесь в таком помещении, вы сильно ошибетесь в своих подсчетах. Поэтому, если мы полагаемся на нашу память, мы не замечаем, на что расходуется наше время…»²

 

 

______________________________________________________________

¹ Горбачев А.Г. Тайм-менеджмент в два счета. ИД Питер, 2010 г. С 76.

² Друкер Питер Ф. Эффективный управляющий. СПб: Питер, 2007. С 243.

Работа со списком запланированных дел в первый же день увеличивает производительность на 25%. C вечера готовьте список задач, которые нужно сделать завтра. Придя на работу, Вы всегда будете знать, с чего начать свой день.

Продолжайте работать с  составленным списком в течение дня: при появлении нового дела вносите его в список с учетом приоритетности по отношению к ранее запланированным задачам. Выполнив очередную задачу из списка, обязательно вычеркивайте ее. Это даст Вам ощущение удовлетворенности своей работой, прибавит энтузиазма и зарядит энергией.

Планируйте от большего к меньшему, от долгосрочного к  краткосрочному, от целей жизни до плана на день. Каждой задаче ставьте  фиксированные сроки.

Сложную задачу всегда делите на мелкие подзадачи. Здесь хорошо помогает дерево решений, где ключевая задача — дерево, а подзадачи для ее выполнения — ветви. Продолжайте «разветвление» до тех пор, пока процесс выполнения всей задачи не станет простым и прозрачным.

Перед тем, как начать что-либо делать, вспомните о правиле 10/90: 10% времени, затраченного на планирование до начала выполнения задачи, сэкономит 90% времени при ее решении.

Самое главное  — определить главное

Задача тайм-менеджмента  заключается в том, чтобы вовремя  определить главное дело. Расстановка  приоритетов позволяет эффективно управлять списком намеченных дел, присваивая каждой задаче свой уровень важности.