Совершенствования существующей организационной структуры фирмы ООО «Мегатур»

Доминирование неформальных групп над формальными  чревато нарушением исполнительской  дисциплины, коммуникационного процесса и властными злоупотреблениями. Мощная неформальная группа может приостановить или заблокировать процесс реализации управленческого решения посредством бездействия, шантажа, передачи ложной информации, несанкционированного установления производственных норм и т.п.

Неформальные  группы могут оказывать и благотворное влияние на деятельность организации  путем коллективного творчества, объединения усилий на решении организационной  задачи, инициативности и т.п.

Таким образом, умелое управление неформальными группами может продвинуть вперед организацию или затормозить ее развитие. Поэтому задачами менеджера являются направление их потенциала в нужное русло и минимизация их отрицательного влияния.

Неформальную  группу можно выявить по признакам, ее характеризующим:

- социальный  контроль над своими членами - осуществляется в любой неформальной группе. Неписаные нормы и правила, устанавливаемые членами коллектива, должны быть предметом постоянного мониторинга менеджмента организации;

- сопротивление переменам - отторжение инноваций в организации, которое исходит, как правило, от неформальных групп, поскольку нововведения воспринимаются как угроза для существования группы или угроза изменения ее структуры;

- неформальный  лидер - индивид, авторитет которого группа признает и подчиняется его неформальным указаниям. Лидер помогает группе в достижении ее целей и поддерживает, укрепляет ее существование. Иногда сфера влияния неформального лидера выходит за административные рамки формальной структуры, что ставит под угрозу авторитет формального лидера - руководителя организации.

Основой организации  любой неформальной группы является взаимодействие, которое, согласно законам  человеческой психики, порождает чувства, а из чувств рождается консенсус. Мотивация участников группы может быть самой разнообразной:

- общение —  обмен информацией с коллегами,  обсуждение организационных, личных  и других проблем;

- взаимопомощь - оказание поддержки работникам не только по профессиональным вопросам, но и по личным;

- защита - объединение как средство противостояния давлению формальной структуры;

- чувство принадлежности - потребность в социальных контактах, которая зачастую не реализуется в профессиональной жизни работников;

- интересы, симпатия - обнаружение в коллеге родственных интересов, привычек, подпадание под его харизматическое влияние.

В сфере туризма  мотивацией для объединения в  неформальные группы может быть:

- профессиональный  статус участников, когда турагенты  объединяются с турагентами, туроператоры - с туроператорами, администраторы гостиниц — с администраторами и т.п. Иногда туроператоры и агенты объединяются в неформальные группы с целью повысить эффективность работы с определенными клиентами, например спортсменами, любителями экзотики и приключений. В основе их взаимоотношений лежит потребность обмена опытом и повышения профессионального уровня;

- локализация  по месту работы, когда менеджеры  офисов образуют неформальную  группу в границах здания, в  котором они контактируют, горничные  взаимодействуют в пределах гостиницы, которую обслуживают, и т.п.

Менеджер, имеющий  в подчинении формальную группу, должен согласиться с тем фактом, что  в этой группе уже существует неформальная группа. Для того чтобы она не мешала, а способствовала выполнению поставленных задач, необходимо:

- выявить лидера  и установить с ним взаимоотношения,  заинтересовать его работой;

- согласовать  цели и мотивы членов неформальной  группы с целями формальной  организации;

- постоянно  осуществлять мониторинг отношений  в неформальной группе и не пытаться ее разрушить.

Чтобы управлять  неформальной группой и направить  ее потенциал в полезное для организации  русло, рекомендуется использовать следующие способы:

- провести собрание  членов коллектива с целью  информирования и разъяснения  целей и задач организации и определения роли каждого работника в их достижении;

- привлечь неформального  лидера к участию в решении  организационных проблем и задач;

- создать инициативные  группы, способные аккумулировать  и реализовывать предложения  членов трудового коллектива по совершенствованию деятельности организации;

- проводить  спортивные и культурно-массовые  мероприятия, укрепляющие неформальные  отношения в организации и  формирующие корпоративную культуру.

1.6. Проектирование организационных структур управления туризмом

При выборе структуры  управления туризмом учитываются факторы, оказывающие влияние на подходы  к ее проектированию или перестройке. Важнейшим из них является окружающая внешняя среда предприятия. С  целью анализа этого аспекта  изучаются следующие характеристики⁷:

- рынок сбыта - средние показатели роста туристской отрасли; кратковременные изменения приоритетов и разнообразие структуры спроса, интенсивность конкуренции на туристских рынках, обусловленная преобразованием рынка продавцов в рынок покупателей. Например, в результате усиления конкуренции на рынке туристских услуг появляется множество организаций, предлагающих равные условия для реализации туризма. В данной ситуации рынок продавца перерастает в рынок покупателей, так как покупатели становятся активными участниками конкурентной борьбы и могут диктовать условия туристским организациям, вынуждая их снижать цены, предоставлять дополнительные услуги;

- рынок занятости - уровень безработицы специалистов в сфере туризма и гостиничного бизнеса;

- востребованность специалистов особой квалификации - маркетологов туризма, агентов туроператорской сети и т.п.

Сама туристская организация также является объектом изучения и анализа, так как некоторые  организационные факторы могут  оказывать влияние на формирование организационной структуры управления, например объем выполняемой работы, ассортимент услуг, производственные технологии и новые приемы обработки информации, ее правовая основа, форма собственности, географическое положение ее филиалов. К этой категории показателей можно отнести показатели системы управления персоналом организации - уровень образования, структуру мотивации и число работников, прошедших курсы повышения квалификации.

Проектирование  организационной структуры управления туристских организаций осуществляется в том случае, если действующая структура уже неэффективна. Процесс проектирования организационной структуры состоит из следующих этапов:

- начальный  этап - постановка задачи создания такой структуры управления, которая будет наиболее полно отражать цели и задачи организации и позволит ей наилучшим образом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия работников;

- анализ организационных  структур, позволяющий установить  соответствие существующей структуры современным требованиям;

- оценка рациональности  и эффективности существующей  структуры;

- проектирование  организационных структур с использованием  таких методов, как метод аналогий (использование опыта проектирования  структур управления в аналогичных  организациях), экспертный метод (изучение предложений экспертов-специалистов), метод структурирования целей (разработка системы целей и ее совмещение с разрабатываемой структурой), организационное моделирование (разработка формализованных математических, графических или компьютерных описаний распределения полномочий и ответственности в организации);

- оценка эффективности  организационных структур по  уровню реализации заданий, надежности  и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Основные инструменты  проектирования и формирования организационной  структуры управления организации⁸:

- анализ и  разделение управленческих и  инновационных процессов на отдельные  составляющие функции, задания  (описание процессов реализации всеми структурными подразделениями туристской организации таких функций управления, 
как планирование, организация, координация, контроль, анализ, мотивация);

- синтез и  группирование заданий в однородные  группы, достаточно устойчивые на  протяжении периода деятельности организации;

- создание специализированных  подразделений и служб путем  закрепления за ними однородных  групп заданий, объектов, функций  управления, состава работников  и оборудования (например, если в  результате анализа выявляется  ухудшение работы отдела продаж в определенный период времени (пик сезона), то целесообразно введение дополнительной структуры - координационного центра, задачами которого являются помощь в обслуживании туристов, оформлении необходимой документации);

- разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Результатом проектирования организационной структуры управления туризмом является разработка направлений ее совершенствования. В настоящее время изменение управления чаще всего состоит в замене бюрократической структуры управления на органическую на основании следующих подходов:

- планирование  изменений и проектирование структур  управления в соответствии со стратегией развития организации и изменением внешней среды;

- отказ от  поиска и применения какой-то  одной оптимальной структуры  управления организацией и сочетание  разнообразных видов структур  с целью получения максимальной  выгоды;

- оценка организационных структур не с позиций их оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;

- рассмотрение  таких факторов, как развитие  персонала, самоорганизация и  инициатива работников, в качестве  главных источников повышения  эффективности организации;

- признание  динамичности неотъемлемой чертой  современных структур управления;

- усиление роли  руководителей в создании и  воспитании команд, которые в  ходе реализации заданий могут  активно взаимодействовать, изменять  свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с потребностями организации.

Применение  этих подходов на практике неизбежно  приводит к таким изменениям внутри организации, как:

- сокращение  иерархичности и переход к  плоским структурам с минимальным  числом уровней менеджмента между высшим и низшим уровнями руководства;

- переход от  моноцентрического типа руководства  к полицентрическому с множеством  центров принятия решений и  периодической сменой лидеров;

- ослабление  формализации отношений между  менеджерами и исполнителями  благодаря введению менее жестких и более гибких норм и стандартов;

- отказ от  жесткого разделения функций  как основы организации труда,  временное закрепление работ  за группами.

Процесс изменения (перестройки) структуры управления организации осуществляется созданными для этих целей рабочими группами, специализированными звеньями структуры управления или консультантами.

По мере развития организации ее руководство должно рассматривать проблемы разделения труда и его кооперации. Это  позволяет выяснить, отвечает ли выбранная ранее структура актуальным условиям; нужно ли вводить изменения или дополнения к действующим инструктивным материалам и процедурам; что надо сделать для совершенствования механизмов координации разделенного труда.

Структурные преобразования необходимо проводить при переходе организации на новую стадию развития:

- стадия становления - организация небольшая, производит какой-то один вид услуг; на начальном этапе функционирования здесь формируется централизованная функциональная структура, причем высшим уровнем руководства является ее основатель, которому непосредственно подчиняются и производство, и наиболее важные функциональные звенья (например, отдел продаж и планово-экономический отдел);

- стадия роста  — укрупнение организации сопровождается  усилением процессов разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб, т.е. происходит переход к более сложной структуре управления. Новым подразделениям и службам, выполняющим узкий круг работ, делегируются полномочия по принятию оперативных решений, но одновременно усиливается контроль за их деятельностью путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов;

- стадия зрелости - увеличение числа потребителей или расширение охвата географического туристского рынка заставляет средние и крупные туристские организации активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах услуг, рынках или регионах. При этом на начальных этапах реструктуризации обычно сохраняется централизованное управление и все вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководству организации. Руководитель снимает с себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счет этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации. Переход от одного вида структуры управления к другому происходит в разных организациях неодинаково. Его скорость во многом зависит от темпов развития отрасли: чем он выше, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла и, наоборот, общий срок жизни и продолжительность каждой стадии могут увеличиваться при низких темпах развития отрасли.