Совершенствования организационной структуры управления ООО «Фармтрейд»

 

  Линейно-функциональная (штабная) структура управления.  Специалисты образуют при линейном  руководстве штаб, который готовит  для них данные в целях компетентного  решения специальных вопросов. В  этом случаи функциональные органы  находятся в подчинении линейного  руководителя. Их распоряжения отдаются  производственным подразделениям  только после согласования с  последним. Это дает возможность  решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной  структуре управления резко увеличивается  нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль  посредника между функциональными  службами и подчиненными ему  производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации  от подчиненных подразделений, дает  задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды  сверху вниз.

  В настоящее время  штабная структура в промышленности  играет ведущую роль. Основой  этой структуры составляет линейное  управление. Роль же функциональных  органов меняется в зависимости  от уровня управления. Чем выше  уровень, тем большую роль играют  функциональные органы. На уровне  управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

  Линейно-функциональная  структура управления также имеет  свои положительные и отрицательные  стороны. Таблица 3.

Преимущества	Недостатки
Более глубокая подготовка решений, планов, связанных со специализацией работников; Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; Возможность привлечения консультантов и экспертов.	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями; Недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно – подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

 

  Матричная организационная  структура управления. В матричной  структуре совмещаются два вида  структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным  сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая  структура) осуществляется управление  программами, проектами, темами. При  определении горизонтальных связей  назначается руководитель программ  или проекта и его заместители  по отдельным темам, ответственный  исполнитель в каждом специализированном  подразделении и организуется  специальная служба управления  программой.

  Работа обеспечивается  путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты  для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть  сделано, а кто и как будет  выполнять ту или иную работу  решает линейный руководитель.

  Таким образом, матричная  структура управления дополнила  линейно-функциональную организационную  структуру новыми элементами. Это  создало качественно новое направление  в развитии программно-целевых  форм управления. Эти формы способствуют  подъему творческой инициативы  менеджеров в деле повышения  эффективности производства. Матричные  структуры управления способствуют  перестройке производства на  основе новейших технологических  процессов и более производительного  оборудования.

  При этой структуре  управляющий производственным отделением  обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при  оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических  ресурсов и осуществлять контроль  за работой подчиненных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Глава 1.3. Основные принципы организационного проектирования.

  К   структуре   управления   предъявляется   множество   требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение.  Они   учитываются   в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период.  Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

      1. Организационная  структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

       2.  Следует  предусматривать оптимальное разделение   труда   между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

       3.   Формирование   структуры   управления   надлежит   связывать   с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

      4. Между  функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

      5.  Организационная  структура управления призвана  быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени   самостоятельности   и   масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

  Реализация   этих   принципов   означает   необходимость   учета   при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Глава 1.4. Новые подходы к формированию организационных структур управления на современном этапе.

  Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность   подходов   к   построению   управленческих структур.   Подходы   эти   различны   в   организациях    коммерческих    и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя   и   бухгалтера), где   соответственно   нет   необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа   коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

  Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур.   На   стадии   зарождения    организации    управление    нередко осуществляется самим   предпринимателем.   На   стадии   роста   происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации.  На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию   управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями   в   изменении производства.  Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

  На формирование структуры  управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия.   Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому   меняется   и   структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд   взаимосвязанных   предприятий (чаще   всего   для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в   свою управленческую структуру ряд изменений.  Это связано с   необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

  Важный фактор формирования  управленческих структур   -   уровень развития на предприятии информационной технологии.  Общая тенденция   к децентрализации "электронного интеллекта", то   есть   к   росту   числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия  локальных  сетей,  ведет  к  ликвидации  или  сокращению объема работ по ряду функций на среднем и  низовом  уровнях.  Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению   результатов   деятельности   отдельных    сотрудников.    Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении   числа   уровней   управления   на предприятии.

  В этом контексте  стоит   отметить, что   современное   развитие информационных систем  приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций).  Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся   как   бы   узлами   на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие.  Единство и целенаправленность в работе этих фирм   достигаются   благодаря   гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями   становятся   "прозрачными", и   каждая   из   них    может рассматриваться представителем компании в целом.