Совершенствование системы управления в организации

Организационно-управленческие факторы:

выбранная стратегия развития (поглощения, роста, сокращения);

функции управления;

используемые информационные технологии;

система методов управления;

стиль работы руководителя.

Признаки оптимальной организационной  структуры:

Небольшие подразделения с высококвалифицированным  персоналом;

Небольшое число уровней руководства;

Наличие в структуре групп специалистов;

Ориентация графиков работы на потребителей;

Быстрая реакция на изменения;

Высокая производительность труда;

Низкие затраты.

Последовательность выбора организационной  структуры:

Сначала определяется миссия.

Разрабатывается стратегия.

Формулируются цели деятельности.

Разрабатывается функциональная структура  организации.

Определяется квалифицированный  состав работников.

Определяется должностной состав работников.

Формулируются цели и задачи деятельности работников.

В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или  услуг, размеров, количества предприятий, и др.) выстраивается и структура  управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали.

Каждый управленческий орган относится  к конкретному объекту управления – группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура  управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и др.

При создании организационной структуры  управления необходимо учитывать основные принципы:

• Принцип единства распорядительности и персональной ответственности;
• Принцип соблюдения норм управляемости;
• Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;
• Принцип сочетания централизации и децентрализации.

Согласно принципу единства распорядительства  и персональной ответственности  работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Путем делегирования линейных полномочий устанавливается нормы управляемости, которые определяют число подразделений и число уровней управления. Итак, норма управляемости - число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

• уровня управления;
• уровня решаемых задач;
• квалификации руководителей и подчиненных.

Необходимо стремиться к минимальной  норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.

Нормы управления на предприятиях различных  отраслей промышленности варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять 7-10 человек.

• высший уровень руководства 3-5 чел.
• средний уровень руководства 10-12 чел.
• нижний уровень управления -25-30 чел. при выполнении простых работ.

Структуры управления подразделяются на две большие группы – механистические и органические.

Механистические (бюрократические) или  жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются  высшим руководством. Это централизованные структуры.

Децентрализованные структуры  более гибкие, быстро меняющиеся. Они  называются органическими, адаптивными.

Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия  и используется для управления организацией в целом (предприятие – цех - участок), а также ее подразделениями (начальник цеха – начальник участка - мастер). Отношения «руководство - подчинение» строятся на основе линейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела - начальник бюро-начальник сектора - руководитель групп). Эту структуру используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией.

При такой структуре управление осуществляется всем предприятием в  целом и по каждой функции в  отдельности. Для выполнения каждой функции в системе создается  специальное подразделение, деятельность которого направлена на решение специфического круга своих задач

Наиболее распространенной является организационная структура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации – это  линейно-функциональная.

В линейно-функциональной структуре  принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и  выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать  помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование  их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие  на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.

Линейно-функциональная структура  хорошо зарекомендовала себя на практике и поэтому положена в основу типовых  форм управления.

Такая структура в максимальной степени приспособлена к управлению предприятием в относительно стабильных условиях.

Необходимость новых подходов к  организации управления вызвана  резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и  усложнением технологических процессов  в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры. Такая структура является децентрализованной, основанной на центрах прибыли по продуктам, потребителям и регионам.

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в  настоящее время большинство  крупнейших производителей потребительских  товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

Организационная структура, ориентированная  на потребителя находит применение в сфере образования, коммерческих банках, фирмах, торгующих оптом  и в розницу.

Создание региональных структур управления обусловлено расширением предприятия, распространением их влияния на больших  территориях как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия, требует предоставления региональным отделениям (независимо от их размеров) относительной самостоятельности  в решении многих вопросов.

Органические структуры управления.

Эти структуры обеспечивают быструю  реакцию предприятия на изменения  внешней среды, способствуют внедрению  новых производственных технологий. Обычно выделяют два вида адаптивных структур: программно-целевой и матричный.

Программно-целевая структура управления.

Такая структура предполагает создание специального органа по управлению разработкой  и реализацией крупных программ.

Возможны различные виды программно-целевых  структур – от координационного типа до проектных. Программно-целевая структура  представляет собой механизм управления, который накладывается на линейно-функциональную структуру, с тем, чтобы повысить адаптивные свойства предприятия в динамичных внешних условиях его деятельности. Только чисто проектная программно-целевая структура может быть самостоятельной организационной формой управления. Централизованный тип программно-целевой организационной структуры управления применяют при реализации целевых федеральных крупных проектов, на практике этот тип используется сравнительно редко. Координационный тип программно-целевой организационной структуры управления при увеличении координационных связей модифицируется в матричную структуру. Матричная структура построена на сочетании линейно-функциональной и программно-целевой структур управления. При этом создается специальный механизм их взаимодействия.

Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном создании специального, постоянно действующего органа, который занимается выполнением  очередных комплексных программ. Его основная задача – распределение  ресурсов между всеми программами. Взаимодействие программно-целевого органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. Отсюда название «матричная структура».

Особо следует обратить внимание на организационные особенности малых  предприятий.

Для малого бизнеса наиболее простой  является структура фирмы, находящейся  в единоличном владении. Такая  фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы  нередко сам занимается бухгалтерским  учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

По мере роста предприятия и  объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто  выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся  рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, способствуют экономному использованию  ресурсов.

Главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка  является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к  меняющимся условиям хозяйствования.

Простая структура – основана на производстве единого продукта, непосредственном руководстве и не имеющая вспомогательных  служб.

Проведение вертикальной интеграции (вдоль производственного цикла) приводит к созданию функциональной структуры.

 

 

 

2. Совершенствование системы управления в фирменном магазине «Калач» Хлебозавода №3

 

2.1 Основные  сведения

 

Продуктовый магазин «Калач» - фирменный  магазин ОАО «Хлебозавод №3», был открыт в 1994 году. Здание магазина объединяет в себе непосредственно  магазин - передняя часть здания, выходящая  на улицу, и цеха по выпечке хлеба  – задняя часть строения. Первоначально  магазин рассчитывался как специализированный магазин по торговле хлебом и хлебопродуктами, однако вскоре были добавлены обычные  для продуктовых магазинов широкого профиля, молочный, кондитерский, отделы.

а) текущее рыночное положение фирмы, ситуация в отрасли на настоящий момент магазин «Калач» успешно функционирует. Доказательством этого можно назвать и проведенный недавно косметический ремонт фасада здания, а также прошедший в прошлом году ремонт внутренних залов магазинов.

Причиной успешной деятельности магазина можно считать то, что с изменением экономической ситуации в стране фирма смогла вовремя переориентироваться  на более широкий круг потенциальных  покупателей. для этого узкая  специализация магазина – только хлебобулочные изделия – была расширена до магазина широкого профиля.

Причиной такого расширения стало  изменение ситуации в отрасли, когда  узкоспециализированные магазины не могут  выжить. Наличие в городе большого числа конкурентных производителей хлебопродукции и хлебных магазинов  не позволяет проводить независимую  ценовую политику, чрезмерное расширение ассортимента не окупает себя. Поэтому  выходом стало превращение в  продовольственный магазин широкого профиля с сохранением доминирующего  хлебобулочного направления.

б) описание фирмы по оказываемым  услугам. Магазин «Калач» предоставляет покупателям широкий ассортимент хлебобулочных изделий. Отличительной чертой и достоинством является то, что с момента выпечки до поступления в продажу проходит минимальный отрезок времени.

Одна из наиболее популярных услуг  – выпечка тортов на заказ, покупатель может выбрать как «вид», т.е. его  вкусовые качества, так и его оформление – надпись кремом, слова поздравление и т.п.

в) общая характеристика обслуживаемого рынка. Город насыщен продовольственными магазинами, особенно это относится к фруктовым и овощным лоткам и хлебным магазинам. В каждом микрорайоне города работает не менее одного крупного и 2-3 небольших магазинов, в котором покупатели могут приобрести хлебобулочную продукцию. Цены держатся примерно на одном уровне, немного варьируясь в зависимости от района города, престижности магазина. Однако, несмотря на множество конкурирующих магазинов, острой конкурентной борьбы за покупателя нет. Это обуславливается разделом рынка на географические, территориальные сегменты – по микрорайонам, участкам улиц, т.к. люди чаще всего покупают хлеб в одном и том же месте – в магазине, находящемся по дороге с работы домой или по месту жительства. В результате раздела рынка на столь многочисленные и мелкие сегменты, ни один магазин не может произвольно завышать цены, не терпя крупных убытков. Но все вышесказанное не означает, что конкурентной борьбы нет совершенно.