Совершенствование деятельности предприятия "клинической больницы"

 

Данные таблицы 2.2 свидетельствуют о том, что ежегодно происходит увеличение работников, проходящих профессиональное обучение, как высшего, так и среднего звена. Обучение проходят и руководящие кадры организации.

Работник проходит обучение, компьютерный контроль, пишет работу по своей специальности и проходит аттестацию, проводимую комиссией, назначаемой Министерство здравоохранения. Она дает заключение о присвоении или не присвоении категории и выдаче сертификата профессиональной квалификации.

За 2010 год повысили свою квалификацию – 20 врачей и 103 человека из среднего медицинского персонала. За 2011 год повысили свою квалификацию – 31 человек из врачей и 125 человека из среднего медицинского персонала. За 2012 год повысили свою квалификацию – 35 врачей и 154 человека из среднего медицинского персонала. Это говорит о том, что в  за 2010-2012 гг. происходило повышение квалификации персонала.

При получении или подтверждении категории повышается профессиональная компетентность работников, их заработная плата. Помимо курсов повышения квалификации в больнице ежемесячно в каждом подразделении проводятся техучебы с приглашением специалистов разных областей. Проводятся обще-больничные линейки, собрания, конференции, приуроченные учебным мероприятиям или решению производственных вопросов. Содержание работы всех мероприятий увязывается с требованиями производства. Учебные мероприятия ориентированы на оказании помощи в решении производственных задач. Центральное место в учебных мероприятиях отводится закреплению или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а также развитию мотивации работников учреждения.

Процесс аттестации делится на 4 основных этапа.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестации проводится на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии.

Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:

• выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;
• оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;
• оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;
• мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;
• сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;
• мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание  обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Общая результирующая оценка аттестации, проведенной  в июне 2013 году, выглядит следующим образом.

• прошли аттестацию – 30 человек, из них:
• аттестованы - 26 человек;
• аттестованы с условием устранения недостатков -2 человек;
• не аттестованы – 2 человек;
• зачислены в резерв на выдвижение – 7 человек;
• направлены на повышение квалификации, переподготовку - 4 человека.

Результаты аттестации позволяют руководству  оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Как удалось выяснить в ходе аттестации информирование о проведении аттестации осуществляет главный врач, что подтвердили все сотрудники. Согласно установленному регламенту сведения до аттестуемых должны доводиться не менее чем за месяц. Взаимосвязь между аттестационной комиссией и работниками осуществлялась в благоприятном коллективе, и члены аттестационной комиссии были приветливы и понятно объяснили сущность проведения аттестации, ответили на все вопросы. Ответы на следующий вопрос разнятся, что вводит в недоумение. При изучении процесса аттестации 100 % работников считает, что оцениваются специфические знания, характерные для вашей должности и знание, при этом 60 % работников отметили общеорганизационные ценности, а 40 % посчитали, что таких вопросов не было в аттестационном листе. Информирование о целях, задачах, сроках, форме и месте проведения аттестации указали 100 % работники.

Но аттестационная комиссия не объяснила её необходимость и не ознакомила с аттестацией. При изучении целей аттестации, сотрудники указали материальное или нематериальное поощрение, хотя аттестация предусматривает, и повышение или понижение в должности, увольнение, и перевод в другое отделение, и проверку уровня знаний. Исходя из этого, сотрудники не знакомы с функциями процедуры, так как им не предоставили Положения об аттестации. 60 % сотрудников считают, что аттестация подразумевает мотивацию сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрытие его производственный (личностный и профессиональный) потенциала и 40 % – необходимо сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. Результаты анкетного опроса подразумевают, что проходящие аттестацию не видят стратегической цели аттестации и точных её функций. Это связано с неэффективной работой аттестационной комиссии, которая не донесла до сотрудников сути аттестационной процедуры.

В ходе анализа системы повышения квалификации персонала  выяснилось, что на данном предприятии:

• аттестация управленческих кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.
• отсутствует планирование и контроль деловой карьеры работников.
• не происходит формирование кадрового резерва.

Поэтому возникла необходимость в предложении рекомендаций по совершенствованию системы повышения квалификации персонала , а это повысит эффективность работы поликлиники.

Для повышения эффективности работы  разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2014-2015 годы, который представлен в таблице 5.

Таблица 5 - План организационно-технических мероприятий по повышению квалификации

Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
1	2	3
Совершенствование организационной структуры.	Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей.	Новая рациональная организационная структура управления. Новое штатное расписание.
Система отбора персонала.	Определение потребности в кадрах. Выработка критериев для отбора кадров. Разработка процедур отбора.	Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции. Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах. Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль.
Адаптация работников.	Подготовка правил поведения, содержащих информацию о поликлинике, стандартах и культуре поведения. Программа введения работников в организацию.	Справочник для работников. Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников. Программа по закреплению кадров. Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу поликлиники.
Обучение персонала	Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение	Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.). Оценка эффективности обучения.
Оценка результатов работы персонала.	Разработка стандартов деятельности работников. Разработка процедур аттестации и оценки персонала.	Анализ выполнения стандартов. Положение о проведении аттестации. Формы и бланки по аттестации. Формы индивидуальных отчетов.
Система стимулирования	Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе. Разработка Положения о премировании. Создание фонда экономического стимулирования.	Результаты проведенных опросов. Формы морального стимулирования. Формы, методы оценки показателей для материального поощрения. Фонд планового и разового премирования персонала.
Повышение сотрудничества.	Практика торжественного награждения отличившихся работников. Празднование знаменательных дат.	Планы торжественных мероприятий. Информационные материалы о результатах работы.

 

В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования персонала.

Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала.

Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий  позволит:

• обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала
• своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;
• определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.

 

•                                          2.3 Проблемы управления

 

Работа с молодыми сотрудниками направлена на формирование и развитие личности, способной успешно, на высоком профессиональном уровне решать производственные задачи, а также оказания молодым работникам практической помощи в получении необходимых навыков, компетенций и системного видения развития отрасли, ускорения процесса подготовки из молодых специалистов Общества профессионалов, владеющих современными методами и технологиями ведения работы поликлиник.

Совет молодых специалистов Общества, является проводником в реализации Комплексной целевой программы работы с молодыми работками и молодыми специалистами организаций. ведет свою работу  по нескольким направлениям: научно-техническому, информационно-образовательному и организационно-культурному. По каждому из перечисленных направлений достигнуты определенные результаты.

Проблемы адаптации молодых специалистов имеют прикладной характер.

 проблема адаптации молодых специалистов была представлена прежде всего вопросами деятельности менеджера по работе с персоналом. Внутри кадрового менеджмента выделялись две волны: более жесткая, основанная на принципе селекции молодых специалистов, и более гуманистическая, основанная на диагностике и консультировании специалистов. Но в основе лежала технологическая парадигма. Предполагалось, что возможна разработка безупречной технологии отбора специалистов.

Взаимодействие с учебными заведениями определялось либо системой распределения, либо отсутствовало вообще, поскольку распределительная система отличалась малой эффективностью производственной практики, мало связанной или не связанной с местом будущей работы специалиста.

Проблема адаптации молодых специалистов  встраивается в общую систему критериев успешной деятельности предприятия, важнейшим из которых становится повышение конкурентоспособности, предполагающее эффективное взаимодействие специалистов с информационными системами, в том числе молодых специалистов.

Обновление кадрового состава, наряду с его переподготовкой становится одним из показателей внутренней стабильности предприятия (рассчитываемым на основе соотношения приходящих на предприятие молодых специалистов и масштаба переподготовки специалистов).

К сожалению, привлечение молодых специалистов до сих пор зачастую рассматривается как процесс, аналогичный внедрению новых информационных и производственных технологий. Продвижению новых информационных технологий, адаптации к ним новых кадров препятствуют также определенные стереотипы, в частности мнение, что хороший специалист - незаменимый специалист.

Установка на незаменимость провоцирует жесткую конкуренцию между сотрудниками, ограничивает возможности совместного освоения новых технологий, совместного их использования. Между тем ценность молодых специалистов определяется их новым образованием, информированностью о новых технологиях, соответственно большими возможностями их освоения. 

Отсюда особая актуальность комплексного подхода к критериям оценки деятельности предприятий, типизации молодых специалистов, организации взаимодействия предприятия и учебного заведения.

 

Основным направлением в работе с молодыми специалистами является успешная адаптация к работе, через развитие института наставничества и производственные стажировки. Основные цели адаптации:

- создать условия наибольшего  благоприятствования для успешной  и быстрой интеграции молодых  специалистов  в Обществе;

- помочь молодым специалистам  овладеть системой профессиональных  знаний и навыков и эффективно  применять их на практике, осознать связь их  деятельности с целями и задачами Общества;

- сформировать у молодых  специалистов общее представление  об Обществе, основных направлениях  деятельности, организационной структуре,  традициях, нормах корпоративной  культуры;

- снизить затраты Общества, связанные с длительностью периода приобретения  молодыми специалистами достаточных навыков работы в новых должностях;

- путем регламентирования  процесса адаптации значительно  ускорить наступление этапа эффективного  функционирования молодого специалиста   в должности.