Пути решения организационных конфликтов

Сильная культура открыта  влиянию как изнутри, так и  извне. Открытость предполагает гласность  и диалог между всеми участниками  организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все  лучшее, откуда бы оно ни исходило, и  в результате только становится сильнее.Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.[5]

 

2.  ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Формирование организационной  культуры

Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется  та культура, которая изначально соответствовала  представлениям его создателям. Далее  культура развивается, наполняется  более глубоким смыслом и принимается  новыми сотрудниками. Решающий вклад  в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство.

Именно поэтому нужно  обратиться к важнейшему источнику  формирования организационной культуры - основателям фирмы. Традиционно  именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей  организации. Выдвигая привлекательную  идею, которая оказывает большое  влияние на других людей, они создают  сплоченную организацию с сильной  культурой.

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы (по Э. Шайну):

Первая – это внешняя  адаптация: что должно быть сделано  организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции.

Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные  процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

 

К проблемам внешней адаптации  и выживания относятся следующие:

1. Миссия и стратегия  (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

2. Цели (установление специфических  целей и внутреннее принятие  их работниками).

3. Средства (ресурсы, используемые  для достижения целей; консолидация  усилий в достижении выбранной  цели; адаптация организационной  структуры, оптимизация систем  стимулирования и отчетности).

4. Контроль (установление  индивидуальных и групповых критериев  эффективной деятельности; создание  информационной инфраструктуры).

5. Корректировка поведения  (создание системы поощрения и  наказания, увязанной с выполнением  или невыполнением поставленных  задач).

В любой организации  работники должны участвовать в  следующих процессах:

1) выделять из внешнего  окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать пути  и способы измерения достигнутых  результатов;

3) находить объяснения  успеху и неудаче в достижении  целей.

Процесс внешней адаптации  неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это  процесс поиска наиболее эффективных  способов совместной работы в организации.

Среди проблем  внутренней интеграции можно отметит  следующие:

1. Общий язык и концептуальные  категории (выбор методов коммуникации;

2. Определение значения  используемого языка и концепций.

3. Границы организации  и критерии вхождения и выхода  из нее (установление критериев  членства в организации, и ее  группах).

4. Власть и статус (установление  правил приобретению, поддержанию  и потере власти; определение  и распределение статусов в  организации).

5. Личностные отношения  (установление формальных и неформальных  правил о характере организационных  отношений между работниками,  учитывая их возраст, пол, образование,  опыт и т.п.; определение допустимого  уровня открытости на работе).

6. Награждения и наказания  (определение базовых критериев  желательного и нежелательно  поведения и соответствующих  им последствий).

7. Идеология и религия  (определение значения и роли  указанных феноменов в организационной  жизни)[6].

Формирование в организации  определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и  других изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т.п. известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие  культуры, содержащей «инновационные»  ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Особо выделим  три фактора, которые играют определяющую роль в и поддержании организационной  культуры:

1)  отбор персонала;

2)  деятельность высшего  руководящего звена;

3)  методы, которые помогают  работникам адаптироваться к  организационному окружению (социализация).

Рассмотрим их подробнее.

Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно  выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном  отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени  совместимы с организационной культурой  фирмы. Попытка выявить совместимость  проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам  отказывается от дальнейшего участия  в конкурсе на получение данного  места. Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют  ли они требованиям организации  и, с другой стороны, организация  получает возможность отсеять тех  кандидатов, которые впоследствии могут  разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Социализация. Как бы эффективно ни были организованы процессы подбора  и отбора персонала, новые работники  могут быть не знакомы с организационной  культурой и вряд ли будут сразу  ей соответствовать. Именно поэтому  предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией.

Процесс вступления новых работников в организацию является критической стадией социализации. От нее будет зависеть успех организации и дальнейшая карьера работника.

Итак, социализация проходит несколько ступеней.

Предварительная стадия, когда  сотрудник узнает о самой работе и организации до поступления  на работу. Например, одной из основных задач школ бизнеса является адаптация  будущих менеджеров к условиям ведения  бизнеса на современных фирмах. В  дальнейшем общие требования конкретизируются в процессе отбора при поступлении  на конкретную фирму.

На стадии "столкновения" новый работник уже непосредственно  сталкивается с реальностью в  процессе работы на фирме и сравнивает ее со своими ожиданиями.

На стадии "метаморфозы" происходит приспособление к отклонениям, согласование ожиданий с реальностью.

 

Процесс социализации непосредственно  влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию  и желание работать в ней.

Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную  культуру. Менеджеры среднего звена  будут устанавливать основные правила  и нормы поведения, основываясь  на высказываниях руководителей  и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее  опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность пойти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждений?

В зависимости от успехов  в прошлом руководители ставят перед  собой все более далеко идущие цели. Честолюбивые устремления в  процессе их реализации приводят к  личностному росту. Они привыкли оценивать и быть оцененными по результатам.

задача руководителя - "заражать" своим оптимизмом окружающих.

Кроме того, успешные руководители придерживаются следующих общеизвестных  житейских мудростей, к которым  большое количество людей идет в  течение многих лет:

принимайте людей такими, какие они есть;

всегда нужно смотреть вперед. На ошибках учатся, но не следует  при каждой неудаче снова переживать "старые" ошибки;

нужно доверять другим, так  как цена недоверия и постоянного  подозрения оказывается слишком  высокой;

нужно работать, а не обещать. Ценятся результаты, а не разговоры. Уважение оказывается по заслугам.

В достижении позитивного  восприятия мира опрошенные руководители использовали следующие методы.

Концентрация на достижении успеха, а не на избегании неудач. Это равнозначно разнице между  позитивной и негативной мотивацией. При позитивной мотивации человек  работает ради достижения успеха; у  него имеется цель, он предвкушает  мгновения триумфа, когда он ее достигнет.

По-другому складывается ситуация при негативной мотивации: неудача со всеми ее последствиями  стоит у человека перед глазами, увеличивается страх ошибиться, энергия направлена на то, чтобы  избежать наказания. При решении  стоящей перед ним задачи это - совершенно нежелательные и нервирующие  осложнения.

Снисходительное отношение  к ошибкам и поражениям. Неудачи  анализируются в полном объеме и  воспринимаются вполне серьезно и реально. На их примере учатся, а не рассматривают  их в качестве конца света.

Работа путем вовлечения, а не принуждения. Даже не считая того, что подобный метод для всех намного  приятнее, он также во всех отношениях намного полезнее остальных. Руководители стараются позитивно мотивировать всех своих сотрудников. На длительную перспективу вовлечение, а когда необходимо и воодушевление, оказывается эффективнее, чем принуждение, особенно если учесть, что принуждение связано с наказанием (иначе оно не было бы им).

организационный культура

 

 

2.2 Как познает организационную культуру сотрудник фирмы

Организационная культура передается сотрудникам в различных формах. Наиболее убедительные из них - истории  и легенды, ритуалы, символы могущества компании, язык и символический менеджмент.[7]

Истории и легенды. В одной  из компании из уст в уста передавалась занимательная история о 22-летней сотруднице-супервайзере, бросившей вызов самому влиятельному представителю правления - Т.

В компании существовало правило, согласно которому сотрудникам, имеющим  доступ на вход в охраняемую зону, необходимо иметь опознавательный значок и  документы, удостоверяющие их личность. Однажды Т. со свитой направлялся  в охраняемую зону. Супер-вайзером, охранявшим данную зону в этот день, была молодая женщина, о которой впоследствии ходили легенды. Выяснив, что у Ватсона и его сопровождения имеются только оранжевые значки, которые носят все сотрудники компании, а не зеленые, дающие право на вход в охраняемую зону, она не пропустила их, хотя прекрасно знала, какой репутацией и положением пользуется Т. в компании. Руководителю и группе его помощников пришлось вернуться за значками, дающими право на вход в охраняемую зону.

По дороге обратно все  присутствовавшие при разговоре  Ти молодого супервайзера сотрудники задавали себе вопрос: "Найдет ли поступок супервайзера поддержку влиятельного члена правления?" Ответ на этот вопрос был дан в сообщении, сделанном Т для всех сотрудников компании: "...независимо от того, какую работу ты выполняешь и какую должность в организации занимаешь, необходимо соблюдать установленные правила и порядки..."

Истории, подобные этой, существуют почти в каждой организации. Они  повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных  правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории  предопределяют связь между прошлым, настоящим и будущим и дают руководства, применимые для практического  ведения дел.

Легенды отражают прежде всего историю и наследие предприятия. Так же как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации.

Р. Рюттингер проводит следующее разделение всех легенд по основным темам, лежащим в их основе.

Босс тоже человек. Эта  тема раскрывается в легендах, в  которых член высшего руководства  попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Драматичность  ситуации определяется разницей статусов героев легенды. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл  речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются  сомнения в его человеческих качествах.

Простой сотрудник становится членом высшего руководства. В легендах такого типа прямо перечисляются  критерии, от которых зависит продвижение  по службе. Как правило, подчеркивается, насколько продвижение зависит  от результатов работы и способностей и насколько от формального образования  и протекции. В зависимости от реального положения дел эти  легенды передаются с восхищением  или со злостью.