Проблемы развития оранизации фирмы

7. СТАДИЯ СИНТЕЗИРОВАНИЯ

Стремление повысить эффективность  операционной схемы компании в целом  и каждого структурного элемента в отдельности превращает организацию  в фантастически сложный агрегат  по производству товаров/услуг, который  должен обладать одновременно противоречивыми  качествами, например максимальной гибкостью  и управляемостью. При этом не существует универсальных правил эксплуатации таких машин, и перед руководством встает нетрадиционная задача: добиться оптимального баланса свойств организации, различных по своей природе. Иногда разобраться в причинах сбоев  и неудач, а тем более устранить  эти причины силами специалистов фирмы просто невозможно, т.к. для  этого нужно понимать, как работает вся система, что позволяет ей иметь потенциал, в целом неизмеримо больший, чем просто сумма его  частей. Если такие люди в организации  все же существуют, то за ними закрепляется новая должность - внутренний консультант  компании. В том случае, если кандидатов не находится — организация получает интереснейший опыт от сотрудничества с консалтинговыми фирмами или  консультантами-одиночками, которые  либо помогут обрести менеджерам "чувство меры во всем", либо отобьют у них всякое желание пользоваться такого рода услугами.

Типичные проблемы организации, которые предлагаются для решения  консультантам, как правило, связанны с законом концентрации и рассеяния (Ципфа — Брэдфорда). Главный смысл закона заключается в том, что многие естественно возникающие в больших системах распределения подчиняются крайне неравномерной закономерности, и все попытки ее выровнять терпят крах. При этом четко просматриваются два момента.

Во-первых, небольшое число  ведущих объектов системы забирает себе львиную долю общей "энергетики" системы (2% ведущих банков владеют 70% всего банковского капитала).

Во-вторых, большинство наименее значимых объектов системы в совокупности обладают существенной частью "энергии" системы в 70% небольших городов  живет 30% населения).

Какие выводы из этого закона «может сделать директор крупной  и даже средней фирмы совместно  с консультантом? Например, такой: хотя половину всей работы, выполняют наиболее энергичные и квалифицированные  сотрудники — элита, составляющая нередко  всего 5% от общего состава фирмы, тем  не менее существенно сократить количество противоположной части персонала нельзя: во-первых, они в совокупности выполняют существенную часть работы, без которой не обойтись элите, во-вторых, если оставить работать одну элиту, сильно сэкономив тем самым на зарплате, то уровень производства снизится во много раз. Причиной тому немедленное перераспределение потенциала в бывшей элите, в которой выделится своя (суперэлита) и возьмет на себя большую часть работы коллектива, а остальные сотрудники резко снизят качество и производительность труда, образовав таким образом (сравнительно) низко производительные массы.

Можно привести и другие примеры из жизни организаций, в  которых дирекции не обойтись без  чувства меры. Это может быть:  
- распределение ресурсов между отделами,  
- делегирование полномочий,  
- система оплаты труда,  
- вопросы дисциплины, сбыта и производства,  
- смесью "организационных культур" внутри компании и многое, многое другое.

Найти способ соблюдения динамического  равновесия сил в компании — означает решить главную задачу этапа синтезирования. Путь к решению этой задачи может занять у организации не один год и проходить через множество преград, которые в большинстве своем лежат в области управленческой компетентности менеджеров высшего звена. На некоторых препятствиях стоит остановиться подробнее.

Руководству часто кажется  естественным, что степень единства между организационными блоками  зависит от наличия необходимых  для этого элементов в каждом из них или от характеристик организационной  структуры. С этой целью работа служб  и подразделений бесконечно совершенствуется методом внедрения новейших технологий, ротации кадров, обмена функциями  между отделами, их разделения, слияния  и т.д. Иногда этот процесс скатывается  до уровня атрибутов: перестановки в  офисе, усложнение систем связи, делопроизводства, программного обеспечения, оснащение  дополнительной оргтехникой. В любом  случае каждый раз в работе сотрудников  и отделов вообще появляются новые  и новые элементы, которые делают жизнь компании богаче и разнообразнее, но не снимают противоречий и не дают руководству долгожданного  ощущения целостности и гармонии происходящего.

Теперь немного о своеобразной ловушке, в которую попадает организация (иногда с помощью консультантов), подменяя идею управления целостной  системой, стремлением провести очередной  структурный анализ внутренних взаимосвязей, который сводится просто к констатации  фактов. При этом на одном из совещаний  можно услышать следующее воззвание  к коллегам: "В работе нашей  фирмы не все складывается, как  хотелось бы! В ней много лишнего, ненужного, постороннего, так не свойственного  нашему профессионализму. Многие трения возникают потому, что мы не улавливаем причинно-следственных связей и корреляций между разными частями своей  деятельности! Нам в самое ближайшее  время следует разложить все  по полочкам, беспристрастно разобраться  в причинах сдерживающих факторов, найти новые схемы работы, получив таким образом единую стройную картину..." Разложить и найти новые схемы чаще всего действительно удаётся, но почему-то дальше нечего не происходит: причины прошлых промахов не становятся более понятными, равно как и то, что следует делать в настоящем и будущем. Главная же неприятность состоит в том, что не происходит синтеза, он не может быть осуществлен лишь от того, что руководство признает какие-то свои действия правильными, а какие-то, наоборот, неправильными. В действительности чтобы провести интеграцию нужна длительная подготовительная реальная работа над всеми составляющими организационного процесса во всех направлениях, которая и создаст необходимый фундамент для естественного синтеза.

Другим препятствием может  стать управленческая близорукость первого лица фирмы, которая проявляется, как правило, в излишней скромности или неспособности вовремя признаться в необходимости перехода к управлению системой в целом. Этап синтезирования часто сравнивают с подведением итогов, что является одной из основных форм работы над внутренней цельностью организации, цель которой приведение философии всех частей организации в соответствие с общественной ролью фирмы. Философии синтеза, как правило, уделяется особое внимание, т.к. она имеет важнейшее значение при гармоничном осуществлении миссии организации.

8. СТАДИЯ ОБРЕТЕНИЯ  МИССИИ

Выше уже говорилось о  том, что со временем рынок наделяет компанию определенной ролью, которая  затем открыто признается и накладывает на коллектив большую ответственность перед самыми требовательными клиентами, уверенными в 100% гарантиях качества товаров и услуг.

Если на стыке стадий, становления и трансформации  шла речь о необходимости качественного  скачка в профессиональной подготовке сотрудников, то стадия обретения миссии требуете кардинального изменения  базовых предположений, установок  всего, коллектива в целом. Роль лидера рынка (или просто преуспевающего предприятия) имеет свои атрибуты: способность  к проактивному развитию и формированию системы ценностных ориентиров, которые станут мощным двигателем дальнейшего развития.Стадия обретения или осуществления миссии тесно связана с процессом творчества, который имеет, тем не менее, свои весьма жесткие этические ограничения: чем выше эволюционный уровень системы, тем сильнее ее влияние на окружающую среду, а следовательно, выше ответственность перед обществом. Право на творчество организация получает только при глубокой проработке принципиально новой модели мировоззрения, которую будет разделять весь коллектив. В этом случае деятельность организации на рынке можно сравнить с постоянной задачей зачетов и экзаменов, где стратегическая (а иногда и тактическая) ошибка руководства будет стоить фирме репутации и финансового благополучия. Персонал компании попадает, наоборот, в комфортные условия, т.к. положительный имидж компании, заработанный тяжелым трудом, распространяется по инерции, благодаря одному имени организации. К сожалению, иногда внутри коллектива рождается установка, не способствующая дальнейшему развитию компании, например, «теперь можно отдохнуть — мы свое отработали».

Вообще, стадия осуществления  миссии, как правило, высвечивает  большинство недоработок предыдущих стадий. Как и на предыдущем этапе, основные проблемы компании лежат в  области компетенции ее высшего  эшелона, вернее, готовности сознания руководителей к новым реалиям.

 

 

Заключение

 

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены  приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть  на себя со стороны, оценить сложившуюся  ситуацию, осмыслить собственный  опыт и ответить на ряд важных вопросов:

— Что представляет собой наша организация сегодня?

— Чего мы достигли, чего — нет?

— Какие у нас накопились противоречия и трудности?

— Почему их не удается в полной мере преодолеть?

— Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Жизненный цикл организации — точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия.

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью  специальных методов.

1. Анализ характеристик организации

2. Экспертное оценка

3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла

4. Обработка и анализ результатов

5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

В рамках метафоры организма организация  предстает в восприятии людей  как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи  используются, как минимум, две аналогии. Первая исходит из отождествления организации  с человеческой личностью. В рамках этой аналогии используются такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и гибель. В рамках второй аналогии (информационной) в качестве образца  для описания организационной реальности часто используется либо компьютер, либо мозг. В этом случае организация  предстает как собрание относительно автономных частей, соединенных линиями  коммуникации, координации и взаимного  контроля.

Представление об организации как  о семье описывалось испытуемыми  через апелляцию к соответствующим  эталонам взаимодействия внутри организации, которые отражены в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и  повседневных ритуалах. Согласно данной системе представлений, организация  есть та «человеческая среда», которая  создается людьми, чтобы определенным образом понимать происходящие события  и придавать смысл и значение своему собственному поведению. В данном случае особенно важным становится, насколько  члены организации интегрированы  в существующую систему ценностей, насколько они чувствительны, гибки  и готовы ради целей организации  к изменениям в своей ценностной сфере в ответ на перемены в  условиях жизни и деятельности.

Актуальность данной работы обусловлена  необходимостью уделять должное  внимание теоретическим основам  функционирования организации. Это  важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали  уровню естественного развития организации. Помимо этого менеджеру в целях  совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла  организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников:

1. Дырин С.П. Теория организации: Учебник. - Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2008. - 186 с.
2. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. -- 2008.
3. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие, 129 с. - 2008.
4. Акулов В.Б. «Теория организации» - 2002 г.
5. Журнал «Управление персоналом», 2001, № 9, с. 62-72
6. Глухов В.В. Основы менеджмента. - Специальная литература, 2005. - 297 с.
7. Лукашевича В.В, Н.И. Астаховой. -- 2007--255 с. Серия «Высшее профессиональное образование: Менеджмент»