Проблемы развития оранизации фирмы

"Старожилы"

Поскольку в организации  к началу данного этапа практически  отсутствуют письменно зафиксированные  правила и нормы, "старожилы" выполняют роль организационной памяти, и если они уйдут, то хаос в организации неизбежен до тех пор, пока кто-то другой не разберется, как выполнить их работу. В силу своей «незаменимости» эти работники обладают большой политической властью, основатель прислушивается к ним, т.к. они были преданы ему в трудные времена. Перемены в компании воспринимаются "старожилами" как прямая атака на их власть и привилегии, поэтому действия нового лидера встречаются "в штыки". Саботаж проходит под лозунгами:  
- «Он разрушает наш моральный климат»,  
- «Он не понимает, как работает наша компания»,  
- «Он пришел для того, чтобы погубить нашу компанию»,  
- «Он не может руководить так же, как основатель».

В большинстве случаев  основатель принимает сторону "старожилов". В результате нового руководителя подталкивают к тому, чтобы нанимать людей, которые  будут его поддерживать в борьбе против "старожилов". Так возникают группировки, и доминирующей становится установка "мы против них". Основатель, разумеется не поддерживает нового лидера который в результате часто чувствует себя попавшим в ситуацию, где у него нет шансов на выигрыш, и начинает задумываться над тем, насколько вообще приемлема для него работа в этой компании, где он связан по рукам и ногам.

5. СТАДИЯ СТАНОВЛЕНИЯ

На стадии становления  организации предоставляется возможность  попробовать себя в новой более  значимой роли не только в сфере  своей деятельности, но и выступить  в качестве активного участника  некоторых экономических и социальных процессов. Это связано, прежде всего, с ростом организации, развитием отношений внутри фирмы, изменением характера ожиданий персонала от организации, и наоборот. Этот этап посвящен также установлению тесных и дружественных связей с общественным мнением и поиску компанией своего неповторимого имиджа.

На этом этапе компания становится существенно заметнее на рынке, о ней начинают говорить в  профессиональных кругах, а рекрутские фирмы считают ее своим желанным клиентом. Иногда такого эффекта организация  может добиться, не увеличивая на порядок  объемы продаж, а просто внешне стабильно  проработав на рынке продолжительное  время и заслужив положительную  репутацию.

Вслед за изменениями в  структуре организации за время  предыдущего периода происходит внешнее оформление этих изменений. Это в значительной степени относится  к желанию компании закрепить  внутренние достижения, поведав об этом как можно большему количеству "нужных" фирме людей (настоящие  и потенциальные клиенты, партнеры), и естественно использовать этот процесс для рекламы (дополнительной или основной в зависимости от стратегии). Рассказы об успехах организации  не могут не сказаться на психологическом  климате в ней. Одновременно меняется внутренний облик офиса (смена мебели, оргтехники, канцтоваров и т.д.), возможно появление новых элементов в  интерьере, не исключено строительство  или приобретение нового здания, как  правило, для центрального офиса.

Окружающая персонал среда  становится более комфортной и по всем признакам должна способствовать повышению производительности труда. Коллектив фирмы может только приветствовать подобные изменения, т  к настал момент, когда приходится открыто признать, что "дела фирмы" занимают у большинства сотрудников почти все светлое время суток и проводить его хотелось бы в комфортных условиях. Такие перемены стали возможны только сейчас не потому что у организации не хватало средств раньше, просто благодаря "потеплению климата" впервые после этапа накопления у руководства появилась возможность обратить внимание на интерьер и атмосферу в организации. Как правило, это результат частичного или полного окончания внутренней холодной войны между сильными фигурами (например, из "старожилов" и "новичков" организации) и отдельными подразделениями фирмы. Так это или нет, но в начале этапа становления в руководстве (учредители, акционеры, менеджеры высшего звена) появляется общее понимание по основным стратегическим вопросам развития организации, которой предстоит пройти нелегкое испытание на прочность.

В новых условиях часто  становится распространенным явление, природа которого первое время остается загадкой для руководства. Речь идет о периодическом повышении заработной платы сотрудникам, с надеждой на увеличение отдачи от их деятельности. Действительно, сначала так и  происходит, но не очень продолжительно и приходится думать о новых уже  нематериальных стимулах. На этом этапе  растает количество статей расходов "на персонал" организации. Схема  оплаты становится более сложной, но это касается скорее бухгалтерии, и  существенно не затрагивает систему  оценки деятельности. Кроме того, руководству  приходится привыкнуть к новой сумме, выделяемой на жизнеобеспечение офиса, включая всевозможные льготы (например, оплата транспортных расходов, выдача ссуд и т.д.). Переход на щедрое обеспечение  офиса расходными материалами (бумага, картриджи канцтовары и т.д.) и  транспортом часто приводит к  бесконтрольной трате ресурсов, а  иногда прямому их использованию  в неслужебных целях. Ритм работы организации становится более жестким  в связи с постепенным увеличением  потока информации, которую необходимо обрабатывать для принятия решений. В такой обстановке сверхурочная работа часто становится нормальным явлением, с которым впоследствии начнется административная борьба.

Для того чтобы избежать перегрузок отдельных узлов организационной  структуры нанимаются дополнительные сотрудники. Это часто приводит к  дублированию функций, с явлением бывает непросто справиться, т.к. можно легко  объяснить необходимость каждого  новичка. Только потом приходит мысль  об изменении структуры или создании отдела операций (внутреннего контроля). С работой такого отдела связана  и другая проблема этого этапа  — общее снижение производительности труда, и неоправданная трата  рабочего времени на вопросы, не связанные  с должностными инструкциями, если таковые уже существуют в организации.

Нередко компания становится менее доступной для клиентов.

Если раньше конкурентная борьба сводилась к первичному сбору  информации об уровне цен, территории распространения аналогичных товаров/ услуг других фирм и соблюдению этих границ во имя собственного спокойствия, то теперь оборот компании заставляет думать о распространении своего влияния на другие рынки сбыта, борьба за которые примет уже другой характер. Это приводит к еще большей концентрации усилий на строго определенном ассортименте или товарных позициях, что может привести к закрытию или существенному сокращению других проектов организации и увеличению вложений в основные. Все это постепенно поднимает барьер выхода с рынка, и персонал организации окончательно становится своеобразным заложником своей деятельности. Здесь можно сказать еще об одной проблеме стадии становления, а именно об упорном нежелании иногда целых отделов учитывать изменение статуса компании. Сотрудники делают вид что ничего не происходит, конкурентов нет, "все хорошо", клиенты были, есть и будут. Для смены таких настроений необходима какая-нибудь громкая история с потерей крупного клиента, утечкой стратегической информации и соответствующих последствиях и т.д.

Таким образом, расширение рынка  сбыта часто приводит к целому ряду трудностей без преодоления которых дальнейшее развитие станет невозможным.

Во-первых, организация сталкивается с необходимостью профессионально  подготовленной и спланированной маркетинговой  стратегии, разработка и осуществление  которой предполагает серьезную  информационную базу.

Во-вторых, приходится признать, что по мере продвижения к вершине  пирамиды конкуренция отнюдь не ослабевает и к жесткой конкурентной борьбе стоит привыкнуть и выработать свой список адекватных мероприятии.

В-третьих, для продолжения  успешной деятельности на новом уровне следует со временем обзавестись  серьезной финансовой поддержкой банков.

В-четвертых, этот этап становится серьезным испытанием для руководства  организации, которому новый уровень  деятельности предлагает посмотреть на многие вещи совершенно иначе. Работа на принципиально другом профессиональном уровне требует от руководства адекватного  уровня управленческой компетентности, а кроме того способности стать "своими" в элитном клубе  крупных компаний, которые одновременно часто являются непримиримыми конкурентами.

6. СТАДИЯ ТРАНСФОРМАЦИИ

Для того чтобы справиться с большинством из перечисленных  проблем, компании необходимо сделать  следующий шаг в развитии —  пройти стадию трансформации.

Чаще всего организация  сначала выходит на новый уровень  охвата рынка (коллектив, к сожалению  не сразу это понимает), и только спустя некоторое время постепенно привыкает к новому статусу и  требованиям. Именно новые требования являются ключевыми словами для  этапа трансформации, в течение  которого организации предстоит  решить очень непростую задачу, а  именно, по возможности, полностью перейти  на качественно новые стандарты. Вследствие чего внутренний и внешний  маркетинг станут основными инструментами  в конкурентной борьбе.

Прежде чем говорить о  дальнейшем развитии организации, следует  пояснить, что понимается под обретением фирмой определенной роли в обществе.

В начале своего пути организация  не оказывает существенного влияния  на процессы формирования рынка, даже если она обладает весомым стартовым  капиталом. Компанию как бы не замечают ни клиенты, ни конкурирующие фирмы. В положительном результате работы заинтересовано только руководство и персонал организации. Такое положение сохраняется до тех пор, пока ее деятельность не закрепится за определенной территорией распространения товаров/услуг, а большинство представителей сегментов рынка не привыкнут к торговым маркам настолько, что не захотят их менять. Другими словами, пока деятельность фирмы не будет тесно связана с потребностями клиентов и, самое главное - почти полностью соответствовать направлению их развития.

Ha этапе трансформации организации только предстоит добиться от рынка устойчивого признания, демонстрируя высокие стандарты обслуживания и качества товаров/услуг, гибкой и моментальной реакции на все капризы клиентов. Ассортимент, предлагаемый фирмой, пополняется множеством модификаций товаров/услуг «на все случаи жизни". Безусловно, такой объем портфеля товаров требует напряженной работы всей организации, и в коллективе снова поговаривают о грядущих перестановках. По-другому и не может быть, ведь новый внешний статус компании требует ее нового существа, и всем понятно, что профессиональный уровень сотрудников должен качественно вырасти. Эта идея становится очевидной для руководства, и в организации появляются программы по "комплексному изменению внутренних стандартов", реализация которых связана с повышением квалификации штатных сотрудников и эффективности операций, привлечением высококлассных специалистов, созданием новых систем контроля, существенной корректировкой маркетинговой стратегии, имиджа организации и т.д.

Новая волна профессионалов способствует автоматическому изменению  в организационной структуре, что  для части персонала становится последним событием на своем рабочем  месте. Если сотрудник и остается в организации, то выполняет уже  другие обязанности, чаще всего становится подчиненным новичка. Этот период особенно болезненно переживают старожилы компании, т.к. предстоит серьезная проверка их квалификации в соответствии с новыми требованиями и в сравнении с подготовкой новых высококлассных специалистов. От сотрудника на стадии трансформации требуются уже не "универсальные навыки среднего уровня" в зависимости от ситуации, а в основном узкопрофессиональные, что потребует от старожилов фирмы заметного напряжения сил. Повышение общего темпа работы, скорости обработки информации, а следовательно физической и психологической нагрузки, как правило, не позволяет некоторым сотрудникам качественно повысить уровень своей квалификации. В этом случае руководство сталкивается с непростой проблемой: под удар попадают уважаемые работники фирмы, так много сделавшие для нее, причем формально они имеют все основания оставаться на своем рабочем месте (соответствующие дипломы, опыт работы и т.д.). Реально дело обстоит так, что стиль их работы морально давно устарел и заметно тормозит процесс работы организации, а кардинально менять его сотрудники не хотят (чаще не понимают зачем). Возникает неловкая ситуация, которая перестает соответствовать положительной репутации фирмы, часто вызывая недоумение новых клиентов. Бывает так, что положение меняется неожиданным образом, и мировоззрение "уважаемых работников" побеждает. В этом случае профессионалы постепенно покидают организацию, которая как бы "остается на второй год", теряя позиции на рынке, чтобы затем опять подойти к необходимости стадии трансформации или оставляет эту затею навсегда.

Эта потенциальная проблема имеет еще один аспект, который  тесно связан с составом менеджеров высшего звена. Вопрос звучит очень  просто: быть или не быть организации  на новом уровне положения на рынке, и любое проявление управленческой некомпетентности и узкособственнических интересов организация уже не может себе позволить. При успешном ходе дел у руля организации на этом этапе оказывается команда менеджеров-профессионалов, использующих методы управления в соответствии с новейшими технологиями, а не лидер-одиночка, некогда устраивавший основателя компании. Именно этой команде в дальнейшем отводится роль формирования общей идеи, которая придаст коллективу новые силы. К этому времени система принятия решений должна иметь некоторые устойчивые характеристики, например последовательность и уверенность. В противном случае коллектив не будет знать, куда "идет" организация, и ее уже мощный потенциал будет постепенно утрачен, а среди персонала поползут слухи, способные съесть все рабочее время.

Стадия трансформации  учит организацию бережно относиться к своему персоналу. Смена специалистов — дорогое удовольствие, а жесткий  ритм работы коллектива делает ее очень  нежелательной. Высокопрофессиональная среда влияет и на систему оплаты труда, дифференциация которой проявляется не только в конфиденциальных конвертах, полученных сотрудниками в день зарплаты, но и в персональном подходе к мотивации и контролю результатов деятельности сотрудников. Последнее обстоятельство повышает меру личной ответственности каждого работника фирмы за выполнение своих обязанностей. В большей степени это относится к "переднему краю организации'', к непосредственным продавцам товаров/услуг, здесь личная заинтересованность в качестве обслуживания особенно важна. Таким образом, создаётся благоприятная почва для введения системы тотального качества. Если понятия "ответственность" и '"качество" станут неотъемлемой частью организационной культуры, то чем бы ни занималась фирма, ее продукция будет иметь отчетливые преимущества перед своими конкурентами. Над этим будет работать весь коллектив, и откровенным лентяям адаптироваться в нем окажется нелегко. Конечно, везде есть люди, не делающие ничего или, по крайней мере, ничего полезного, но здесь им придется маскироваться под общий ритм энергичного созидания, а иначе среда их просто вытолкнет.

Высокая квалификация сотрудников  порождает еще одну возможную  проблему данного этапа развития, которая заключается в том, что  постепенно может быть утеряно чувство  общности в коллективе (синдром "штампованного  профессионализма"), и воспоминания о душевной атмосфере былых времен будут звучать все чаще и чаще. Это вполне естественно, т.к. процесс  внутреннего маркетинга в организации  пока не связан с миссией, и общее  поле как бы раздроблено на участки  профессионального самолюбия сотрудников.