Особенности развития СП в России

stify">Она не существенно отличается от структуры управления других предприятий подобной организационно-правовой формы (АО, ООО). Рассмотрим структуру управления СП, представленную на рисунке ниже. 

       
 

       

     

     

     

     

       

       
 

     Рисунок 2 – Примерная структура управления СП 

     Особое  значение для устойчивого функционирования СП имеет выбор модели управления СП. В экономической литературе выделяются четыре основные модели управления:

1. Модель автономии.

 

   А                          В 
 

       
 

     Рисунок 3 – Модель автономии 

       Подразумевается, что оба материнских  предприятия, создающие СП, решают  общестратегические вопросы по  политике ведения дел и процессу  предпринимательства совместно,  а решения на уровне оперативного  управления принимаются менеджерами  СП. Лучшим образом эта модель реализуема, если на посты менеджеров назначаются специалисты, не работавшие ни в одной из сторон ранее.

     Преимущества  этой модели в том, что она не требует  больших затрат времени на дискуссии  по принятию решений и уменьшает  опасность возникновения конфликтов.

     Недостатком является потеря прямых возможностей оказания влияния со стороны материнских  предприятий.

2. Модель партнерская.

 

А                        В 

 
 
 

Рисунок 4 – Модель партнерская

     Общестратегические  вопросы решаются обоими партнерами по СП. Оперативное управление переходит  в руки одного из них, того, который  осуществляет управление СП как дочернего предприятия. Так как в этом случае происходит прямое влияние одного из партнеров, здесь требуются значительные затраты на координационные мероприятия. Для этой модели характерно также, что основные функции СП принимает на себя один из партнеров.

3. Модель разделения функций.

 

      А                        В 

       
 
 

     Рисунок 5 – Модель разделения функций

     Эта модель также предполагает, что принципиальные вопросы решаются обеими сторонами, а в сфере оперативного управления функции делятся между партнерами. Это может быть, например, разделение коммерческих и технических функций и др. Преимущество этой модели в том, что определенные функции может взять на себя та сторона, которая наиболее компетентна в соответствующих вопросах. Как недостаток можно назвать повышенную потребность согласования действий и наличие опасности возникновения конфликтов между партнерами.

4. Модель полного консенсуса.

 

     А                        В 
 

 
 

     Рисунок 6 – Модель полного консенсуса 

     Все вопросы как общестратегические, так и по отдельным видам деятельности (оперативное управление) должны решаться на основе консенсуса при участии обоих партнеров. Хотя в качестве преимущества данной модели называется обширный потенциал обоюдного сотрудничества, здесь высока вероятность возникновения продолжительных и конфликтных процессов принятия решений [10, 409-410].

     Таким образом, разработка организационного обеспечения образования и функционирования СП является одним из важнейших элементов  при его создании, отвечающим наряду с правовыми и экономическими положениями за укрепление его стабильности и формирования высокого уровня конкурентоспособности в рамках отрасли и в целом на рынке.

 

      2.2 Возможности СП, его преимущества  и факторы успеха. 

     Совместное  предприятие наряду с увеличением  дохода может также привести к успеху в случаях развития смежных областей деятельности, проникновения в смежные отрасли, а также создания вертикально интегрированной организации. Аргументы в пользу вхождения в международные совместные предприятия охватывают достаточно большой перечень возможностей, которые включают:

• усиление позиций на рынке путем объединения ресурсов компаний (эффект масштаба);
• сокращение риска путем его деления;
• выход на новые рынки;
• приобретение информации и технологий;
• кооперирование и предотвращение конкуренции, которая влечет за собой более высокие затраты;
• получение конкурентных преимуществ;
• приобретение опыта и знаний [15, 136].

     Интересы  иностранного партнера могут состоять еще и в том, что он получает возможность экспортировать продукцию на защищенный протекционистскими мерами местный рынок; обеспечивает свои потребности в местных материальных ресурсах и рабочей силе. Местная материнская компания, в свою очередь, реализует свои интересы, связанные с получением дохода в твердой (конвертируемой) валюте и развитием смежных производств. Местные власти стремятся содействовать иностранным инвестициям, ограничивая, однако, иностранного инвестора долей участия в акционерном капитале, которая не дает контроля над предприятием, и ставя жесткие условия найма местной рабочей силы, передачи технологий, покупки местных материальных ресурсов и т. д.

     Совместное  предпринимательство получило довольно широкое распространение при  осуществлении международного бизнеса. При этом наиболее часто приводятся следующие его основные преимущества:

• ориентация на долгосрочное сотрудничество сторон в одной или нескольких сферах хозяйственной деятельности;
• объединение собственности партнеров для достижения общей цели; совместное формирование уставного капитала;
• возможность комплексного использования усилий партнеров по взаимодействию во всех предпроизводственных, производственных и сбытовых сферах; объединение наиболее сильных взаимодополняющих элементов производительных сил, принадлежащих партнерам; достижение синергетического эффекта;
• невысокая потребность в денежной наличности для осуществления капитальных вложений, зачастую более существенным вкладом в уставный капитал СП является лицензия на современный технологический процесс;
• участие в прибылях СП, полученных в результате использования технологии и производства продукции, работ, услуг; распределение прибыли СП между его учредителями, как правило, пропорционально их вкладу в уставный капитал;
• возможность глубокого изучения соответствующего рынка и приобретения опыта, необходимого для расширения деятельности на нем в долгосрочной перспективе;
• снижение затрат на производство продукции, поступающей от СП иностранной фирме-партнеру по кооперационным связям;
• формирование органов управления СП (Совета директоров, правления), не зависимых от органов управления предприятий (фирм) – учредителей СП;
• относительная экономия на административных, управленческих и сбытовых расходах, связанных с деятельностью СП, по сравнению с расходами на те же цели в случае открытия за рубежом предприятий, полностью принадлежащих иностранным инвесторам, а также представительств и филиалов иностранных юридических лиц;
• восполнение недостающих производственных мощностей за счет предприятий партнера;
• совместный риск и совместная ограниченная ответственность партнеров.

     Подчеркнув  позитивные черты совместного предпринимательства, нельзя не остановиться и на его  недостатках. Самая большая опасность, которая может ожидать при создании совместного предприятия, – это проблемы взаимоотношений с партнерами [2].

     Не  менее важную роль в успешном развитии СП играет предварительная оценка предпринимателя. Чтобы эффективно использовать совместные предприятия, предприниматель должен ясно представлять себе, какие факторы могут обеспечить успех, а какие из них чреваты проблемами. Один из наиболее важных факторов успеха — это точная оценка участников проекта и определение того, как лучше управлять новой организацией с ориентацией на укрепление взаимоотношений. Совместное предприятие будет более эффективным, если между их менеджерами существует определенное взаимопонимание, что способствует раскрытию творческих возможностей каждого менеджера. Без подобного взаимопонимания совместное предприятие неизбежно столкнется с серьезными трудностями и весьма высока вероятность его провала.

     Вторым ключевым фактором успеха является общность взглядов двух партнеров в оценке целей и задач нового предприятия. Этот подход не ограничивается установлением взаимопонимания между менеджерами, он охватывает цели и ресурсы. Когда один из партнеров чувствует, что он делает больший, чем другой, вклад в предприятие, или если один из партнеров стремится получить прибыль, а другой — рынок сбыта (как было в случае с международным совместным предприятием «Асаки» — «Доу»), сразу возникает масса проблем. Чтобы совместное предприятие преуспевало, менеджеры в каждой материнской компании, равно как и управляющие в новой организации, должны выработать общую точку зрения в оценке целей и задач новой организации, а также уровня ресурсов, предоставляемых каждым партнером. Кроме того, необходимо позаботиться об установлении хороших отношений между менеджерами совместного предприятия и между менеджерами каждой материнской компании.

     Третьим фактором успеха является разумность ожиданий относительно результатов деятельности совместного предприятия. Не следует ожидать то, что совместное предприятие достигнет недостижимого, особенно функционируя в отраслях с высокой конкуренцией.

     Последний фактор успеха в создании совместного  предприятия сходен с условием, необходимым для успешного зарождения любой компании, — это выбор момента. В условиях постоянно меняющейся обстановки, когда модифицируется промышленное производство, а рынки видоизменяются, предприниматель должен тщательно изучить обстановку и определить откроются ли новые возможности для компании с созданием совместного предприятия или последнее принесет компаниям только вред.

     Совместное  предприятие — это не панацея  для расширения компании. Скорее его  можно считать одним из многих способов пополнения наличных ресурсов фирмы и гибкого реагирования на возникающие в условиях конкуренции проблемы или открывающиеся возможности. Эффективное использование совместных предприятий как стратегии для роста и расширения своего дела требует от предпринимателя тщательной оценки ситуации и потенциального партнера, чтобы выбрать удачный момент для создания новой организации [13].

     Таким образом, совместное предприятие можно  рассматривать как одну из форм международной  кооперации фирм, в том числе как  типичного представителя международной кооперации производства, а также как форму прямых иностранных инвестиций. Если страны – участницы совместных предприятий находятся на разных стадиях экономического развития – страны с развитой рыночной экономикой и трансформационным типом экономики, то тем более ярко различаются их мотивы и цели. Однако лишь при взаимном дополнении друг друга возможно положительное решение в формировании совместного предприятия.

 

3. Особенности развития СП в России 

     В России совместные предприятия впервые возникли еще в 20-е гг. Тогда советское правительство считало возможным развивать совместное предпринимательство с капиталистическими партнерами, так как это отвечало экономическим интересам страны.

     Первые  совместные предприятия с участием капиталистических компаний стали создаваться в нашей стране в форме концессий. На 1 октября 1928 г. действовало 68 концессионных договоров в обрабатывающей, горной и других отраслях народного хозяйства. Концессии были государственно-капиталистическими предприятиями. Совместные советско-иностранные хозяйственные структуры достаточно успешно функционировали. Однако со свертыванием НЭПа начался процесс ликвидации концессий. Только во второй половине 80-х годов идея совместного предпринимательства была возрождена и получила свое легитимное оформление.

     Развитие  СП в России на сегодняшнее время является перспективным направлением в бизнесе. Однако нельзя не учитывать ряд особенностей, свойственных стране, а именно: политических, социально-экономических, демографических и географических характеристик.

     Для успешного формирования предпосылок  создания совместных предприятий в  России необходимо наличие определенных экономических условий, включающих в себя в первую очередь благоприятную  ситуацию для привлечения иностранных инвестиций. В последнее время происходит постепенное становление и укрепление экономики страны, а в связи с этим и налаживание притока инвестиций.