Организационные результаты и группы интересов

Организационные результаты и группы интересов

В индустриальном обществе, где доминируют сложные технологии, именно организация  способна собрать воедино знания, людей, сырье и направить их на выполнение заданий, которые непосильны одному человеку. Без организаций  было бы невозможно использовать технологии, позволяющие людям обмениваться информацией через электронную  сеть, строить плотины и атомные  станции для производства электроэнергии, создавать различные виды бытовой  электроники и т. д. Организации пронизывают все наше общество. Менеджеры несут ответственность за работу организаций и следят за тем, чтобы использование ресурсов было направлено на достижение организационных целей.

Здесь уместно такое определение: организация – социальный организм, который направлен на достижение цели и осознанно структурирован. Это определение применимо ко всем коммерческим и некоммерческим организациям. Небольших нетрадиционных и некоммерческих организаций значительно больше, чем крупных, находящихся у всех на виду корпораций. Однако эти маленькие фирмы столь же важны для общества, как и гиганты индустрии.

Исходя  из нашего определения менеджмента, можно сказать, что задача менеджера  заключается в том, чтобы эффективно и экономично координировать использование  ресурсов для достижения организационных  целей.

Организационная эффективность (действенность) – степень достижения организацией поставленных целей. Это означает, что организация преуспевает в достижении того, что она пытается достичь. Организационная эффективность предполагает производство товаров или предоставление услуг, которые имеют ценность для потребителей.

Организационная экономичность, или эффективность использования ресурсов, относится к количеству ресурсов, затраченных на достижение организационных целей. Она основана на том, сколько сырья, денег и людей необходимо для производства заданного объема продукции. Экономичность может быть рассчитана как величина ресурсов, используемых для производства продукции или оказания услуги.

Однако  иногда попытки менеджеров повысить экономичность приводят к снижению организационной эффективности. Это  особенно относится к случаям  сокращения затрат, когда погоня за экономией наносит ущерб качеству товаров или услуг, приводит к  недовольству потребителей. В конечном итоге менеджеры несут ответственность  за достижение высоких результатов, которые означают достижение организационных целей при эффективном использовании ресурсов.

Эффективность организации не может рассматриваться  как абсолютно всеми одинаково  воспринимаемая категория. Вообще, высказывая чье-либо мнение или точку зрения, не следует упускать из виду субъективность мнения и отражение в нем точки  зрения самого оратора и/или представляемой им группы интересов.

Современные организации рассматривают внутреннюю и внешнюю среду как совокупность заинтересованных лиц или субъектов, которые могут оказать влияние  на организацию в целях обеспечения  собственных интересов, по отношению  к которым организации демонстрируют  этические качества и с точки зрения которых может рассматриваться эффективность организации.

Таким образом, группа интересов – это любая группа внутри или вне организации, которая имеет интересы в организационной деятельности. Каждая заинтересованная группа по-разному оценивает организационную ответственность и эффективность, поскольку имеет собственные, отличающиеся от других, интересы в организации.

Инвесторы, акционеры, сотрудники, потребители  и поставщики рассматриваются здесь  как главные заинтересованные субъекты, без которых компания не может  существовать. Интересы инвесторов, акционеров и поставщиков заключаются в  эффективном управлении ресурсами  для получения прибыли. В свою очередь, сотрудники ожидают получения  удовлетворения от работы, достойного вознаграждения и хорошего отношения  со стороны руководства. Потребители  хотят, чтобы предлагаемые продукты и услуги были качественными, безопасными  и доступными. Когда какая-то из групп  интересов оказывается неудовлетворенной, организация начинает испытывать трудности, которые угрожают ее выживанию.

Приведем  для примера перечень групп интересов  компании, занимающейся разработкой  программных продуктов.

1. Общество.

2. Профессиональные ассоциации.

3. Местные потребители.

4. Зарубежные потребители.

5. Местные конкуренты.

6. СМИ.

7. Акционеры.

8. Владельцы.

9. Зарубежные конкуренты.

10. Поставщики.

11. Торговые группы.

12. Сотрудники/Профсоюзы.

13. Местные/Федеральные правительства.

14. Зарубежные правительства.

15. Инвесторы.

16. Суды.

17. Группы особых интересов.

18. Партнеры.

19. Кредиторы.

20. Интернет-компании.

Обеспечить  удовлетворение интересов всех групп  одновременно организация не в состоянии, тем более что эти интересы зачастую противоречивы, конфликтны, поэтому  в разные периоды своей жизни  организация определяет приоритеты, уделяет разное внимание разным группам  интересов. Выработка стратегии  и тактики в отношении групп  интересов, расстановка приоритетов  представляет собой элемент политики и планирования организации.

Российская  специфика влияет на состав групп  интересов и силу их воздействия  на поведение организации. В России имеются «оригинальные», сильные  по влиянию группы интересов, мало известные в цивилизованном мире, наличие которых отражает размах преступности и коррупции, такие как различные формы «крыш», надзирающие и проверяющие (зачастую в личных интересах своих сотрудников) организации.

Отношение к труду, установки  на труд

Немотивированные  к труду работники выполняют  свои обязанности в минимальном  объеме – в результате страдает качество и ослабляется конкурентоспособность  фирмы. Один из секретов бизнеса состоит  в том, чтобы стимулировать сотрудников  на нужное организации трудовое поведение  и вселить в них энтузиазм. Задача компаний сводится к тому, чтобы  привести стимулирование персонала в соответствие с организационными целями, с одной стороны, и в соответствие с внутренними мотивами трудового поведения работников – с другой. Стимулирование представляет трудности для менеджеров, поскольку система охватывает всех сотрудников, но сотрудники отличаются друг от друга по своим многочисленным личностным характеристикам и человеческим качествам, являются живыми, т. е. постоянно изменяющимися системами, живущими в непостоянной среде. Одним из обобщающих параметров направленности личности, определяющим вектор и степень усилий, прилагаемых для выполнения рабочего задания, является мотивация к труду. Сила мотивации к труду является, в свою очередь, аспектом отношения к труду, которое определяет трудовое поведение, способное показать и отношение к труду, и мотивацию к работе. Таким образом, трудовое поведение как система поступков выражает отношение к труду, а отношение к труду в значительной степени зависит от мотивации к труду.

Отношение к труду – эмоционально окрашенная субъективная оценка всех факторов труда, единство трех элементов: 1) мотивов и ценностных ориентаций – разделяемых личностью социальных ценностей, выступающих в качестве целей жизни и критериев отбора средств достижения этих целей; 2) реального трудового поведения; 3) оценки работником своего поведения в трудовой ситуации (вербального поведения).

Поскольку связь между успехом в деятельности и уровнем психического напряжения (возбуждения, переживаний, испытываемых эмоций) не только очевидна, но и научно обоснована (закон Йеркса – Додсона – см. «Личность и организация»), можно сделать вывод и для работников, и для работодателей: в целях обеспечения успеха работник должен быть в состоянии умеренного возбуждения. При чрезмерном волнении, когда вы вывели работника из себя или перемотивировали, не следует ждать позитивных результатов. К примеру, вы даете задание, от выполнения которого зависит дальнейшее пребывание работника в вашей организации. Его стремление выполнить эту жизненно важную работу может оказаться настолько большим, душевное волнение настолько существенным, что это превысит пределы его стрессоустойчивости и вызовет дезорганизацию деятельности, нервный срыв, ухудшит результат.

Об  отношении к труду можно судить по объективным и субъективным показателям. К объективным социологи относят степень ответственности, добросовестности, инициативы, дисциплинированности, которые определяются по количеству и качеству выполняемой работы, количеству вносимых предложений по ее улучшению, стремлению повысить уровень своего профессионализма. Субъективным показателем отношения к труду обычно выступает степень удовлетворенности работой и такими факторами, как оплата, организация, условия труда, взаимоотношения с руководством и коллегами. Высшая степень удовлетворенности – гордость за свой труд и свою организацию.

Современные подходы к человеку на производстве базируются на понимании решающей роли отношения к труду для процветания  организации. Передовые предприятия  не жалеют усилий на выявление и  совершенствование факторов, способствующих возникновению у человека чувства  удовлетворенности трудом, гордости за свой труд.

Модели, объясняющие процесс возникновения  мотива к той или иной деятельности (или пассивности), многочисленны. Одни из них называют причины и факторы  формирования того или иного мотива, другие рассматривают процесс формирования мотива в зависимости от степени  значимости тех или иных факторов, третьи пытаются интегрировать эти  подходы, четвертые разработаны  на основе исследования трудовых факторов, способствующих повышению привлекательности  самого труда и трудовой атмосферы, трудовой жизни. Палитра как объяснительных теорий, так и стимулирующих трудовое поведение инструментов достаточно велика, и менеджер обязан, опираясь на знания о каждом конкретном работнике и/или группе, подбирать в соответствии с ситуацией и возможностями организации наиболее адекватные рычаги воздействия.

Одним из таких рычагов является мотив – совокупность внутренних побуждений к активности, основанных на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях и др. Как правило, человек совершает действия под влиянием ряда мотивов, представляющих собой диспозицию мотивов, но среди них можно выделить актуальный, ведущий, доминирующий. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияют внешняя среда и особенности личности.

Зарубежные  ученые часто придают понятию  «мотив» несколько иное значение, чем российские: мотивация – структура, система мотивов деятельности и  поведения субъекта, мотив – побуждение себя и других к деятельности. При  этом на Западе различают внутреннюю (побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта – потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех  же целей, что и у предпринимателя) мотивацию. Внешнюю мотивацию целесообразно  назвать мотивированием, а лучше  – стимулированием.

Стимул – внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности факторов и субъектов. «Стимулом» в Древнем Риме назывался тонкий заостренный металлический шест для управления лошадьми, запряженными в колесницу. Западные ученые, как правило, не применяют слово «стимул»: обычно для обозначения внешнего воздействия используется термин «внешняя мотивация».

Перечислим  основные организационно-управленческие факторы, действующие в масштабах  организации, которые влияют на улучшение  отношения работников к труду:

• привлекательная миссия и видение будущего организации, убедительная и обоснованная стратегия развития, цели организации, философия, цели и политика в области персонала;

• развитие команд и работа в командах;

• высокое качество трудовой жизни;

• благоприятный социально-психологический климат;

• сильная и основанная на высоких этических принципах организационная культура;

• обеспечение разнообразия рабочей силы и грамотное управление разнообразием;

• развитие компетенции менеджеров, их эмоционального интеллекта;

• развитие гибкости работников;

• применение японских методов управления;

• повышение уровня квалификации работников, непрерывное обучение;

• планирование карьеры работников;

• устранение дискриминаций.

На  улучшение отношения работников к труду на уровне подразделения, рабочей группы влияет повседневная работа менеджеров, направленная:

• на формирование лояльности и сопричастности;

• выявление потребностей работников;

• обогащение труда работников;

• делегирование полномочий подчиненным;

• осуществление индивидуального подхода;

• формирование привлекательного видения будущего группы;

• осуществление обратной связи;

• проведение персональных интервью с работниками;

• осуществление поддерживающих коммуникаций;

• эффективное дистанционное управление персоналом;

• урегулирование конфликтов и устранение дискриминаций.

Осознание менеджером своей социальной роли проявляется, в частности, в желании понять особенности подчиненного ему работника  как личности и профессионала, мотивы его поведения и учесть их при  выдаче задания и назначении вознаграждения за его выполнение.

Например, в качестве метода практической реализации подходов процессуальных теорий мотивации в производственной среде рекомендуется разрабатывать прогнозы значений факторов мотивации для работника перед выдачей ему задания, рассчитывать ожидаемый уровень мотивации и сравнивать реальные результаты с прогнозом, чтобы повышать его вероятность[81]. Так, перед выдачей задания менеджеру рекомендуется заполнить «Бланк для оценки мотивации работника», в котором следует дать экспертную оценку отношению работника к ожидаемым результатам, к значимости результатов, оценить вероятность успешного завершения работы (по мнению работника) и ценность вознаграждения. Фактически руководителю предлагается занять позицию работника, взглянуть на задание его глазами и оценить уровень его мотивации. По завершении работы предлагается проанализировать верность прогноза и продумать меры по усилению мотивации и повышению вероятности прогноза.