Методы определения стадии жизненного цикла организации

При прохождении  предприятием разных этапов жизненного цикла, оно определенным образом  трансформируется (табл.1).

Таблица 1

Подсистемы  предприятия на разных этапах жизненного цикла предприятия

 

 

Подсистема	Стадии и переломы
		Возникновение	Развитие	Стабильность	Спад	Ликвидация
Технология	Приобретение  технологии	Рост технологии	Эволюция  и       замена технологии	Старение  и          износ  технологии	Списание   и распродажа технологии
Персонал	Первичный набор персонала	Рост численности персонала	Стабильность  персонала	Снижение  численности и     старение персонала	Массовое увольнение персонала
Организация	Возникновение оргструктуры	Рост            и усложнение оргструктуры	Стабильность  предприятия	Сокращение  и упрощение оргструктуры	Ликвидации онные процедуры
Экономика	Привлечение первичного капитала	Рост экономических показателей	Стабильность  экономии ческих показателей	Снижение экономических показателей	Финансовое  банкротство

 

Практика  бизнеса свидетельствует о том, что стадия ликвидации предприятия  не является необратимой. Это связано  в первую очередь с тем, что  в данной фазе имеется организационная  технология, спасающая предприятие  от банкротства и ликвидации.

Речь  идет о реструктуризации предприятий, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате определенных действий предприятия могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических  субъектов, но достигается это большой  ценой (уменьшение размеров бизнеса  компаний, болезненная структурная  перестройка, сокращение персонала, жесткая  экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности  и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти предприятие.

Наибольший  интерес с точки зрения функционирования предприятия и управления этим предприятием представляют собой не подсистемы, а их сочетания, комбинации. Изменения  характеристик сочетаний подсистем  на разных этапах жизненного цикла предприятия являются составной частью модели жизненного цикла, ее динамическими составляющими (табл.2).

Таблица 2

Сочетания подсистем на разных этапах жизненного цикла предприятия

 

 

Сочетания подсистем	Содержание подсистем	Стадии и переломы
			Возникно вение	Развитие	Стабильность	Спад	Ликвид ация
Технология/ Организация	Организация производства	Закупка    и монтаж оборудован ия	Рост выпуска продукции	Стабильнос ть   выпуска продукции	Снижение выпуска продукции	Распродажа оборудован ия
Технология/ Экономика	Динамика стоимости активов	Затраты  на закупку    и монтаж оборудован ия	Рост затрат на оборотные средства	Стабильнос ть затрат на оборотные  средства	Снижение затрат     на оборотные  средства	Затраты   на ликвидацию производств а
Технология/ Персонал	Динамика численности	Численность мала	Рост численности	Стабильнос ть численности	Уменьшение  численности	Численность          для ликвидации
Персонал/ Организация	Управление  персоналом	Создание команды	Поиск, набор       и  адаптация персонала	Оценка    и развитие персонала	Ухудшение качества персонала	Массовое увольнение персонала
Персонал/ Экономика	Динамика затрат (стоимости) на персонал	Затраты незначите льные	Рост затрат на персонал	Стабильнос ть затрат на персонал	Уменьшение  затрат на персонал	Затраты   на расчет      и увольнение персонала
Организация / Экономика	Динамика  стоимости стабильности	Затраты   на создание   и структуры	Затраты   на развитие структуры	Затраты   на поддержание структуры	Затраты   на сворачивани е структуры	Затраты   на ликвидацию

 

При этом анализ теорий предприятия свидетельствует  о том, что состояние предприятия  и его подсистем неплохо изучено  на стадиях развития, характеризующихся  стабильной ситуацией и эволюционной динамикой изменения институциональных  характеристик предприятия. Также  неплохо изучено поведение предприятия  на двух точках перелома - при его  возникновении и ликвидации. Что  касается двух оставшихся точек перелома, которые можно обозначить как  кризис роста и кризис стабильности, то ни одна из теорий предприятия этими  вопросами не занималась. Эти кризисные  для предприятия переломные точки  заслуживают научного изучения и  построения определенной модели.

3. Определение стадии жизненного цикла в компании ОАО «Вамин Татарстан»

3.1 Основные этапы  жизненного цикла ОАО «Вамин Татарстан»

 

Адрес: 420054, РТ, г. Казань, ул. Лебедева, 4.

ОАО «Вамин Татарстан» прошел следующие этапы жизненного цикла:

1. Выхаживание - этап зарождения  организации. Она еще не возникла  физически и формально, однако  энтузиазм и бизнес-идея относительно  ее существования уже возникли.

В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой  компании. Идея получила положительную  оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении  ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который  организация берет на себя при  рождении.

При создании организации были поставлены такие вопросы, как:

• Что мы реально собираемся делать?
• Как это будет сделано?
• Когда это может быть сделано?
• Кто собирается это делать и почему?

Основатель ориентировался на потенциального потребителя.

2. Младенчество (Infancy);

На этой стадии внимание переместилось  от идей и возможностей к результатам  производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

Компания в младенчестве обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически  отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.

Был составлен бизнес-план, в котором  был бы проанализирован поток  денежных средств. Решения принимались  и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который  можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение  в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.

На данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них  – это обеспечение постоянного  притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Руководитель рационально организовывал  управленческий процесс, включая расстановку  кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему  мотивации и стимулов, а также  принимал необходимые меры по привлечению  дополнительных ресурсов за счет внешних  и внутренних источников.

3. «Давай-давай» - стадия  быстрого роста (Go-go);

Эта стадия наступила, когда  идея начала работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень  продаж начал расти, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает.

Вследствие нечеткого закрепления  должностных обязанностей разные функции  нередко выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались  попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений  не происходило без его непосредственного  участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

4. Юность (Adolescence);

На этом этапе предприятие  претерпело коренные изменения. Данный процесс протекал более длительно  и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.

Возникла необходимость одновременного решения трех задач: освоения делегирования  полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Смена целей произошла путем  перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку  сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли  интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.

Происходит переход организации  от одного набора проблем к другому. Руководство решает текущие вопросы  и создает систему вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает четкие правила и нормы поведения  сотрудников.

5. Расцвет (Prime);

На этой стали предприятию  свойственно наличие систем должностных  обязанностей и высокой организационной  культуры; усложнилась структура  организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается  стабильный рост продаж и прибыли.

6. Стабилизация(Stabilization);

ОАО «Вамин Татарстан» находится сейчас в фазе стабилизации. Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

3.2 Анализ поведения  ОАО «Вамин Татарстан»

 

В ОАО «Вамин Татарстан» помимо хорошо раскручиваемых торговых марок и большого ассортимента продукции к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение на рынке, аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибуторскую сеть.

Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании - создание копируемой системы управления. По мнению специалистов, предприятие  не могло бы существовать, если бы не было встроено в уже существующую систему управления. Сегодня, когда  компания планирует дальнейшую экспансию  в регионы, управленческая эффективность  ОАО «Вамин Татарстан» станет особенно важной.

Первые цели экспансии - юг и юго-запад России. Несомненно, рассматриваемая компания находится на стадии зрелости, как и отрасль в которой существует компания. Но как ни странно, ОАО «Вамин Татарстан», обошел все ошибки, которые возникают при переходе на стадию зрелости.

Руководство компании повело себя дальновидными стратегами, вложив огромные средства в сельское хозяйство, и тем самым обеспечило себя, необходимым  сырьём по сдельной цене.

И, несмотря на все достигнутые  успехи, производитель молочной продукции  предприятие ОАО «Вамин Татарстан» продолжает диверсифицироваться.