Конкурсный отбор персонала

3. Осуществление мероприятий основного этапа конкурсного отбора

На этом этапе непосредственно проводится сам отбор. При этом используются следующие процедуры для сбора информации о кандидатах:

-          интервью (Приложение 2);

-          публичное выступление;

-          опрос работников организации, клиентов, партнеров (результаты заносятся в анкету – Приложение 2).

Результаты сбора информации представляются в избирательную комиссию.

На заключительном этапе конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии канди­датов на должность) с публичным оглашением результатов.

Итак, на основе вышеперечисленных процедур выстраивается методика конкурсного отбора персонала на занятие вакантной руководящей должности при организации конкурса в форме выборов (рис.2.5).

Рис.2.5 - Методика конкурсного отбора персонала при организации конкурса в форме выборов

Вывод: в настоящей главе разработана методика конкурсного отбора персонала на занятие вакантной должности при организации конкурсных процедур в форме отбора, а также в форме выборов.

2.3 Оценка эффективности конкурсного отбора персонала

Для оценки эффективности предложенной методики конкурсного отбора персонала может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

       уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

       доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

       финансовые затраты на обеспечение поиска и отбора кадров;

       уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.);

       уровень ошибок, допускаемых новыми работниками;

       частота поломок оборудования;

       количество жалоб и претензий, поступивших по вине новых работников со стороны клиентов, фирм-партнеров.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Затраты – это обычно одно из основных соображений при организации процесса поиска и отбора кадров.

В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

1)      потери, связанные деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество услуг;

2)      ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией, и как следствие – снижение прибыли;

3)      издержки, связанные с прогулами, травматизмом и др.;

4)      расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

5)      расходы, связанные с низким качеством процесса отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

ЦЕНА ошибки, допущенной при отборе, тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.

Косвенные издержки трудно оценить, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучение новых работников, которые впоследствии по тем или иным причинам не смогли закрепиться в организации.

Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров.

Для оценки эффективности отбора персонала в ООО "Полярная звезда" соответственно предложенной методологии можно подсчитать затраты, необходимые для осуществления отбора, и сопоставить их с теми результатами, которые сможет достигнуть компания после привлечения в новых работников.

Таблица 3.1

Предварительная оценка затрат на отбор персонала в ООО "Полярная звезда"

Таблица 3.2

Основные плановые показатели деятельности ООО "Полярная звезда" после приема на работу новых работников

В таблице 3.2 плановое значение объема предоставленных туристических услуг рассчитано только с учетом найма персонала (другие факторы не учитывались). В результате, мы видим, что за счет найма новых работников рентабельность деятельности ООО "Полярная звезда" должна увеличиться в 1,2 раза, то есть на 3,37%. Эти данные говорят о высокой эффективности найма дополнительных специалистов.

Сделаем краткие выводы. Для более детального анализа эффективности процедуры конкурсного отбора будут более приемлемыми такие показатели, как уровень текучести кадров, доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу, уровень ошибок, допускаемых новыми работниками, количество жалоб и претензий, поступивших по вине новых работников со стороны клиентов, фирм-партнеров и другие. Поэтому оценить реальную эффективность предложенной методики подбора кадров в ООО "Полярная звезда" можно будет только после ее практического применения.

3. Совершенствование конкурсного отбора персонала

Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Поэтому руководители организаций должны хорошо продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава. В связи с этим особое внимание должно уделяться совершенствованию конкурсного отбора персонала.

Прежде всего, необходимо отметить, что отбор персонала представляет собой одну из разновидностей Public Relations (связей с общественностью). В процессе его проведения осуществляются действия, связанные с публичным представлением информации об организации и ее деятельности, создается и поддерживается определенное к ней отношение в глазах общественности, то есть реальных и потенциальных потребителей, членов организации и деловых  партнеров. Это еще раз подтверждает, что мероприятия по проведению конкурсного отбора должны быть хорошо продуманны.

Во-первых, в каждой организации необходимо провести тренинг для линейных руководителей по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью в целях их выявления.  Качество найденного сотрудника во многом определяется точностью и полнотой составленного описания, например, в форме, представленной в Приложение 3. Технология получения описания кандидата – один из важнейших этапов найма персонала.

Согласно статистике, на получение описания в среднем тратится час, этого очень мало. Экономия на составлении описания создает все основания для значительных временных потерь в дальнейшем. Нередко менеджер, отвечающий за подбор персонала, затратив две недели на поиск человека, приводит его к линейному менеджеру, и только на этом этапе выясняются немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение. Здесь очень важно, чтобы менеджер умел сформулировать требования так, чтобы они отвечали нуждам компании, а не только видению и желаниям менеджера.

Описание должно начинаться с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника, должна быть четко определена приоритетность требований. При этом должны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.

При описании сильных сторон нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. В последствии оказывается, что преимущество нового сотрудника не окупает дополнительные затраты на его поиск. Это должно быть учтено.

В процессе конкурсного отбора нужно поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами. Распространенная ошибка многих компаний – восприятие рекрутмента как внутреннего сервиса. В действительности, это партнерство, созданное для достижения общего результата организации.

Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: качество, стоимость и время.  Таким образом, стратегия конкурсного отбора зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на поиск сотрудников.

Выбор стратегии отбора лучше основывать, как правило, на анализе слабых сторон каждого метода отбора. Для оценки возможностей оптимизации в компании необходимо использовать метод SWOT- анализа, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа отбора.

Распространенная проблема различия интересов стратегического, линейного менеджмента и управления персоналом требует четкого определения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». В практике устоялась такая схема этапов собеседования: служба управления персоналом, линейный менеджер, руководитель. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают.